企业和组织的决策者都知道，战略是面向未来的。但在动荡、不确定、复杂和模糊的环境中，想要对未来做出客观准确的判断，几乎不可能。最终的决策，常常是基于直觉和信念，以及关键时刻“赌一把、拼一把”的风险担当。所以常见这种现象：战略一旦成功，决策者人前大秀战略的伟大英明，人后则上香拜佛，感谢上苍的庇护。

　　如果我们只看到世界的复杂、动荡，而忽视了其中的简单规律，我们就可能无所适从，茫然失措。如果我们能够发掘其中的简单规律，就可能帮助我们理解和驾驭复杂的世界。伦敦大学劳伦斯·弗里德曼在其《战略：一部历史》中多次强调，“战略受制于起点，而非囿于终点”。现有的战略理论与工具，均把公司“现在”所处的环境、拥有的资源，及其未来的演化，作为战略分析的出发点和重点。

　　把组织的现在作为分析的起点，有助于认识战略的初始条件和约束条件。但将终局（endgame）作为战略分析的起点，则有助于确定组织的方向和目标。事实上，已经有部分企业家在商业实践中感悟到，战略决策应“洞察终局、以终为始”，并引起了广泛的共鸣。

　　亚马逊的崛起。1995年贝索斯预见到网上购物的无限潜力，开始了创业历程，并以全球物种最丰富的亚马逊河谷（Amazon）命名自己的公司。1997年贝索斯在给股东的信中，披露了公司的战略洞察与决断。

　　产业终局：网上零售将冲击甚至颠覆传统零售行业，而且网上零售将是一个强者恒强，甚至赢者通吃的行业。

　　战略定位：成为网上零售业的领导者。一切围绕股东长期价值（Its All About the long term），而股东长期价值在于不断加强行业领导地位，“行业领导地位能带来更高的收入、更高的利润率、更好的资本流动性和投资回报率”。

　　路径：从标准化的图书、音像制品切入市场，不仅通过品类扩张颠覆传统产业，还通过增强娱乐功能、交付效率和技术功能，构建全场景、全渠道的数字化体系，随时随地满足消费者的个性化需求。品类扩张——图书、音乐制品、服装、家电、日用品、食品生鲜；娱乐功能——金牌影音、金牌游戏、金牌音乐；交付功能——网店取货、无人商店、自助提货、金牌现时、无人机送货；技术功能——一键下单、仓库机器人、移动结算、无人超市、语音助手。

　　洞察终局，是战略决策的基础。所谓“终局”是一个相对的概念，是指决策者能够预见到的最远的、相对稳定的格局或状态。看清终局，才可能决定组织在终局中想要达到的地位，从而确定组织的愿景。

　　愿景的确定，不应是一个“半意识”的“神秘”的过程，也不能仅仅是企业家深层强烈愿望的形象化表达。在洞察终局基础上的战略定位与愿景形成，是同一问题的两个不同方面，本质上是统一的，虽然二者的顺序可能不同。有时候是先有愿景，再确定定位；有时候则反之。战略定位，既受决策者雄心、愿景的驱动，也受资源、能力的制约。而战略路径，则是决定愿景能否实现、定位能否达成的关键。

　　战略定位极其关键。在未来的终极格局中，公司应居于何种地位？公司应以何种理念、何种方式为关键利益相关者创造价值，即公司应选择何种商业模式？公司应成为一个具有何种特色的组织？

　　当组织自身是终局的重要塑造者时，合理的战略定位非常关键。在高度对抗性的环境中，追求超出自身资源能力支撑的勃勃雄心、宏大愿景，就像一只将自己想象为老虎的猫，可能因英雄气概和伟大梦想而赢得喝彩。但若自己信以为真，与老虎争夺对其生死攸关的食物，短暂的四射之后，便会慷慨赴死。

　　而对自身资源能力做出客观、可靠的认知，并非易事。尤其是某阶段发展较快但对对手缺乏认知的封闭组织，常常沉迷于特定阶段的相对速度优势而忽略起点差异、存量差异，以及未来整合、培育资源能力的差异，将自身的某些优势与对手的短板进行对比，产生整体优势妄想症。但是，感知到重大机遇，却不敢超越现有资源的限制，有效地开发、整合、利用外部的潜在资源，追求宏大的目标，又不可能成为伟大的企业家。二者之间如何进行平衡，对决策者战略创造力、决断力是一个非常重要的考验。无论如何，决策者需要认识到，潜在资源的开发、整合能力，与组织的愿景、使命、价值理念等能否得到利益相关者的广泛认同高度相关。得道多助、失道寡助，在企业竞争中，同样是适用的。

　　从企业角度看，战略定位有三个层次：一是在不同产业路径或应用场景中的定位；二是选定产业方向后，在产业格局中的定位；三是企业确定在产业格局中的地位后，从营销的视角看，产品在消费者心智中的定位。

　　比如，在互联网刚刚出现的时候，洞察互联网应用的终局，可能看到互联网购物、互联网娱乐、互联网媒体、互联网金融等等。战略定位的第一个层次，是在众多可能的应用场景中，确定企业该选择哪个方向？确定方向，如网上购物后，第二步的定位，是洞察网上购物市场的终局；与之对应的定位是在网上购物市场中居于何种地位、选择何种商业模式？第三层次的定位是，在网上购物多边客户心智中，企业的核心特色是什么、以何种形象和特点而存在？洞察终局的对象不同、层次不同，定位的层次也就不同，需要将其协调起来考虑。

　　路径：达到定位目标的关键路径或战略安排。主要包括按照实现终局定位的需要，必需的资源能力开发、整合战略；达到战略定位的业务发展路径或优先序安排；为构建未来主导的商业模式，需要提早进行的商业模式优化、调整、布局的关键安排；统筹协调关键利益相关者关系的策略等。

　　战略决策的三个要素——洞察终局、决断定位与选择路径，三者是交互影响的：当自身是终局的重要塑造方时，终局常常因为自身战略定位不同而不同。同样，对终局的判断与定位不同，达成愿景的路径就不同。

　　潜在市场规模、市场需求增长速度。产业格局相对稳定阶段的市场规模有多大？潜在市场转化为现实市场的速度有多快？或者说，推动市场需求增长至潜在规模需要多长时间、多少成本？

　　产业（市场）结构。这是一个赢者通吃的市场，还是百家争鸣的市场？如果是赢者通吃（通常是平台型公司），生态系统的结构什么样？核心参与者及其关系是什么样？

　　产业主导的商业模式。所谓主导的商业模式，是市场中最为客户所接受的，相对于最佳替代模式具有显著竞争优势的商业模式。主导商业模式不只有一种，比如网上零售平台，有B2C、C2C等。在赢者通吃的市场中，产业主导的商业模式很少，极端情况下只有一种。但高度分散的市场中，产业可以容纳的商业模式则很多。

　　市场规模、成长速度，决定产业的吸引力有多高，或者说棋盘有多大。市场结构，决定有多少玩家能够成功参与游戏，以及市场机会在不同玩家之间的分配；玩家是否选择了主导的可持续商业模式，决定其在市场结构中的相对地位，决定其战略定位的成败。

　　在位者对何种变化会重构产业终局应保持充分的警惕。两种典型的变化会重构产业终局：一是颠覆性技术或商业模式的出现，二是游戏规则的重大变化。如网络媒体对传统传媒业的颠覆、电子支付对印钞业的颠覆，这样的例子比比皆是。但是，颠覆不是必然的。在位者如果能够及早洞察终局并快速做出有效反应，是可能降低冲击带来的负面影响的。

　　2007年苹果智能手机成功推向市场。2008年7月苹果App Store上线款应用程序，下载量也不高，但增速惊人。2009年下载量超过10亿，2010年超过30亿。App Store应用程序下载量的疯狂增长，刺激了腾讯决策层的神经：社交网络从PC端向移动端转移大势所趋，无法逆转！能否成功构建一个基于移动端的强大社交网络平台，决定腾讯的生死存亡。

　　2010年下半年腾讯开始筹划，集中资源，全力以赴，内部三个团队，比拼三种不同模式，最后张小龙团队胜出。公司核心决策层“每日”：每晚十二点后，创始人开会讨论当日微信运营中的相关情况，如活跃客户增加量、出现哪些新的问题等。解决的策略与措施当晚确定并发送有关部门和人员。在产品开发方面，不求完美，从最简产品/客户最需要的核心功能快速起步，不断根据客户需求增加新的功能，快速迭代。市场开发方面，将QQ等平台积累的战略势能向微信转移，进而激发“病毒式传播”，让客户发展新的客户：很多人的微信都是聚会过程中朋友帮助注册的。通过一系列举措，最后使得微信成为全球华人最重要的社交网络平台。

　　当时，小米的“米聊”早于腾讯的微信，但由于小米未能洞察产业终局，将战略重心放在硬件产品上，最后错失历史机遇。微软的MSN、中移动的飞信，也有类似的悲剧。另外，游戏规则重大变化，也可能重构产业终局。如2018年下半年由国家医保局主推的药品集中采购政策（4+7），已经并将继续对医药产业的终局产生持久深远的影响。

　　医药产业最重要的权力有两个：一是产品准入控制权，二是药品采购决策权，医保机构和患者，拥有的线年国家修订《药品管理法》，重新给出新药定义，并推出了药品上市许可持有人制度，进一步严格规范了药品准入标准。国家医疗保障局成立后，迅速对过去由卫健委主导的药品招标采购制度进行调整，选择北京等4个直辖市和沈阳、大连等7个城市（即4+7个城市）进行国家组织药品集中采购试点，开展带量采购，将采购价格与使用数量联系在一起。药品采购决策权从高度分散的医院，转移到非常集中的付费方——医保局。不掏钱与掏钱人的采购决策标准存在根本不同：对于付费方而言，如果仿制药通过一致性评价（疗效、安全性等相同），价格就是唯一重要的决定因素。

　　毫无疑问，从长期看，游戏规则的重大变化必将逐渐改变医药产业的终局。7000多家医药企业中，预计会有很多慢慢出局；真正从事创新药物研发的企业和依靠规模/质量控制占优的仿制药企业，将逐渐主导市场。

　　面对高度复杂动荡、不确定的未来，没有人能够对未来做出绝对肯定的判断。但如果不对终局做出洞察，并据此明确组织的战略定位，就无法有效确定组织的愿景，从而迷失方向。

　　需要特别强调的是，所有对未来终局的判断都是一种假设。决策者需要在假设的指导下决断定位，选择路径，采取行动；在行动中采集信息，证实或证伪假设；修正假设，再在假设的指导下选择路径与行动；通过不断迭代，逐渐趋近于对终局的正确认知。

　　洞察产业终局，不应该是企业家一个人的事情，也不应该是一个自发随机的过程。创业者个人在创业前期，构想出新的商业模式以后，在不暴露商业秘密的前提下，应与潜在投资者、合作伙伴、咨询机构等专业人员进行讨论，比较该商业模式相对于最佳替代模式的优势，对产业终局形成基本判断，从而形成创业战略。

　　在位者应该建立一种组织机制，定期研判和审视公司所在产业终局是否可能因潜在商业模式创新、技术创新的出现而变化，是否可能会因重大游戏规则的变化而变化。参与研讨的人员不仅应该包括现有业务板块的技术、市场负责人和其他关键人员，还应包括对公司所在产业非常熟悉的外部人员，如投资者、咨询人员、政策制定人员等。

　　总之，运用现代产业经济学和产业组织理论，是可以对产业终局做出预测的。根据决策者的雄心及资源能力，决断组织在终局架构中的定位，形成组织的愿景，确定达成愿景的路径，在资源能力方面提早布局，在步调节奏方面顺势而为，是在复杂动荡的环境中形成组织战略的一种重要方式。我们希望这种以终局而非以起点为中心的战略理论，能够对传略理论形成有益的补充；能够为企业家的战略决策，提供有益的参考。

　　刘学，北京大学光华管理学院组织与战略管理学系教授。曾获教育基金会高等院校青年教师奖、安子介国际贸易研究奖、北京大学教学成果奖、北京市教育创新工程创新标兵等。主要研究领域为战略创新与商业模式转型、战略网络、战略思维与决策分析、组织成长管理等。任多家上市公司独立董事。著作包括《重构平台与生态——谁能掌控未来》、《战略：从思维到行动》等。