整体性增长是在为用户创造价值的基础上，实现企业价值的增长。具体分为四个阶段：需求洞察、供给规划、流量聚合和系统增长。文章对每个阶段展开了详细的梳理分析，与大家分享。

　　何谓整体性增长？即在为用户创造价值并获得回报的基础上，实现企业价值的增长，并最终构建出反脆弱的组织系统，找到与社会生态共生的模式，以期能跨越经济周期，获得可持续增长的可能。

　　主要包括团队情况，独特竞争力，价值链上下游关系，外部资源和竞争情况。初创企业自是为创新和增长而生，但对于不少“成熟”的团队或企业而言，想要带着脚链跳舞，确实需要不少运气和机遇。

　　宏观环境分析需要找到对团队有利的机会和应该避免的威胁，并能从宏观环境因素的中找出对业务创新最为关键的部分。

　　在确定市场类型之后，再进一步明确市场特征，有的放矢地进行市场开发。但不管计划面对何种类型的市场，对现有市场的基本面概况，竞争结构，价值链进行系统的了解，将更有助于后续市场细分工作的开展。

　　一般而言，一个细分市场上的用户群体都拥有相似的共同特征，这些共同特征包括两种类型，一是用户基础特征（地理分布、人口统计变量、行为特征）；二是文化认知特征（文化价值观、消费态度）。

　　而《跨越鸿沟》中提到了一个更为简单直接的对市场的细分方式，即处在同一市场下的用户在选择产品和服务时会相互参考。

　　市场评估的首要解决的问题是对细分市场规模的预估：市场规模=用户基数*消费频率*需求度*客单价（干嘉伟）

　　包括竞争格局、市场周期、SWOT等维度的分析。在一切开始之前，我们需要对创新业务的成功概率、市场占有率有个模糊的判断。

　　一般而言我们对新业务的收益和成功概率总会高估，如果在这种背景下投资期望值仍未达到理想值（0.5以上），则需谨慎投入。

　　在投资评估时也需考虑现金流安全，如果前期固定成本带来的风险敞口太高，则需要充分评估自身的资金状况和融资能力。

　　一旦选定目标市场，则需要通过需求洞察找到业务创新的破局点。目标用户需求洞察主要回答三个问题：

　　参照马斯洛需要层次，用户需求大致可以分为，基础需要（生理、健康安全）、情感归属需要（悦己、自我表达、社交）、尊重需要（自我认同、社会认同）、自我实现需要。

　　阶段目标：实现产品与市场的匹配，确立商业模式和竞争战略，逐步优化产品服务框架，开始品牌建设提高感知价值。

　　第一步：愿景使命企业并非由其名称、规章制度或公司章程来定义，而是由使命定义。企业只有清晰界定了使命和组织目的，才能制定明确和现实的企业目标。——彼得·德鲁克

　　在产品价值得到验证之前就进行愿景和战略的规划，或许有些显得操之过急。但提前确认愿景和战略。不至于在风云变幻的市场中，过早陷入模仿式竞争的泥沼，也不会为短期利益所牵绊，最终失去自己原本的成长节奏。

　　在后续的工作中，产品价值或许会不断迭代，团队成员会不断更替，但只要愿景目标没有改变，那就一切都没有改变。

　　价值验证不是一蹴而就的过程，我们初始的价值假设、商业计划、甚至需求假设都有可能被推翻，不断的提出假设-小范围快速试错-收集分析反馈-论证迭代，直至实现产品价值与市场需求的匹配。

　　不再单纯的只提供给用户核心价值，而是一个体验更完整的服务蓝图，包括：明确的功能目标，清晰的使用路径（规则+反馈系统），以及峰值体验、终值体验、服务忍耐底线。

　　一个产品服务能否占领市场不在于我们提供了多少价值，而在于消费者感知到了多少价值。也只有品牌感知价值足够高，我们才能获得真正的定价权。

　　《市场营销原理》一书中介绍了三种主要的定价战略，但在笔者看来，只有以顾客价值为锚点进行定价，才能拥有更持续的竞争力。

　　阶段目标：找到合适的价值传播策略，实现从早期市场到大众市场的跨越，建立用户增长模式和增长循环，与用户建立长期关系

　　想要聚合流量，最关键的一步是流量池的筛选。一般的流量池分为综合流量池和垂直流量池两类，找到对应产品属性的流量池，方能起到事半功倍的导流效果。

　　“酒香也怕巷子深”，选择与所选渠道匹配的价值传播策略，让用户能知晓、理解我们所能提供的价值。

　　在业务初期，我们更多在垂直流量池通过功能内容营销获得早期用户；而在扩大规模阶段，更多通过品牌和价值观营销，以谋求从综合流量池中获取大众用户。

　　我们可以通过各种分类分时分层的维度对用户进行单方面的管理维护。但更关键的，是通过对用户行为学习的激励，加深用户与我们之间的关系——即通过行为影响用户的认知态度。

　　《态度改变与社会影响》一书中介绍了三种行为学习理论，分别是经典条件反射（启发式判断）、工具性学习、社会观察学习。

　　如今，启发式判断已经成为“显学”、在广告营销中也多有应用。但更多的是对用户行为判断与决策的影响，不足以与用户建立更深层次的关系。

　　通过社会观察学习，工具性学习的塑造、强化，构建出一种情境，影响用户的自我归因过程，进而影响用户的认知和态度，从根本上让用户与产品建立更长久的关系。

　　参照AARRR模型，我们在之前几步已经完成了获客、激活、留存几个节点的工作，在此基础上，完善数据跟踪分析系统，选定符合产品发展周期的北极星指标，构建增长循环。

　　依照张国平的观点，世界上只存在两种流量模式，一种是基于关键词的流量模式，一种是基于关系链的流量模式。渠道获客更多的是基于关键词模式的增长，而在构建增长循环中，将引入关系链增长模式，通过社交裂变，获得病毒式增长。

　　阶段目标：由一个单一的供给个体演变为供给系统，实现企业价值的增长，重构组织系统，整合供给网络，与社会生态建立共生关系。

　　一个产品的价值是有多少用户使用决定的，一个企业的价值却是由他创造多少利润和现金流决定的。我们需要得到二级市场的认可，让早期的付出得到回报，并为后续的发展扩展空间。

　　随着业务的扩张，团队规模势必会高速增长，这也同时大概率意味着管理的失控。新进员工无法真正理解企业愿景，甚至与企业的目标和利益背离；管理层级和部门的增加，各流程节点之间的损耗日益增长；各部门之间的竞争内耗无法控制。这需要我们依照新的业务场景，对组织团队进行系统重构。

　　笔者以此参照划分了组织共同体认同的四个层次：规则标准认同、利益情感认同、愿景目标认同、思想认知认同。

　　一个组织系统到底是因为哪个层次的认同将核心团队聚集在一起，也决定了其在面对困难情境下的战斗力和穿越不确定性的概率。

　　而一个理想的企业社区系统，应当实现企业为员工赋能，员工之间相互协同，员工与企业利益一体共生。

　　对于一个系统网络而言，其要素节点之间的连接越多，其系统的生产力越强大。这需要更清晰精炼的企业文化价值观，在给予员工更多自主权和空间的同时，也需要更明确的激励控制机制。如此，既能为进一步增长打好坚定基础

　　未来可以假设但没法预测，基业长青只是偶然。在社会经济形态和生活场景不断变化的情况下，企业不过是社会系统中某个时间节点的一个要素单位。

　　只有融入进一个更庞大的生态系统，通过系统的内容服务，共同故事的渲染，为不同地域不同代际的用户，提供共同的语言符号，相通的话语体系，依托共同价值建立更大范围统一的市场生态。借由市场生态系统的发展，才能提高企业穿越时间的反脆弱能力和成长空间。

　　洞察需求是企业增长的前提，供给规划、价值创造是企业攻略市场的核心工作，流量聚合、建立用户增长循环是企业增长的重要手段，实现系统增长，与社会生态共生，是企业增长的最终目标。