如今回看2014年起的创业黄金年代，我们很难不感慨平台互联网给整个社会带来的改变。一批创业公司从几人的小团队成长为今天的巨头、

　　而当他们复盘过往，或成或败，“用人”“组织”“战略”等往往是关键词。创业并不简单，在某一领域有专长简单，但是“五边形战士”难觅。

　　在张美吉看来，在创业者的种种必要维度里，对于人才的认知和能力，是可以后天弥补的，这也是她从事人才行业咨询的原因。

　　张美吉是「九十里」的创始人，从2014年开始陪跑成长型创业公司，专注给创业公司和创始人提供咨询、猎头、社群等服务，给出了很多创业公司人才问题的解决方案。如今她服务的86位创始人以及联创也都度过“寒冬”，成为高成长性公司，优客工场、蓝箭航天、友邻优课、十点读书等都是她的会员。

　　从大专毕业到成为外企高管猎头专家，做过前台和留学顾问，在VIPKID只有30人时提供了帮助，曾经有着标志性红发……张美吉身上有很多标签，而所有标签的底层，都源自于她对“人”的底层认知。

　　她自身有很多“矛盾”，但她在矛盾中找到了平衡。她也认为，优秀的创业者，都是要在矛盾中找平衡，企业人才能力的打造，也需要不断在矛盾中找平衡。

　　此刻，变化悄然发生，美元基金退潮，AI时代来临，产业互联网代替平台互联网成为资本关注的焦点……在时代变革背后，是企业的改变，归根结底，是技术的改变带来了人的改变。

　　张美吉：真正优秀且聪明，且有风险偏好的人都去创业当创始人了，是不会甘心当二号位的。而创业又需要优秀人才，优秀人才供给不足，导致了创业圈找人很难。

　　所以中国创业现状就是创始人作为顶尖的A级人才，只能找到B级人才和C级人才，共同打一场S级别的仗。A级人才打S级的仗，难度都很高，更何况是A级人才带着B级人才和C级人才一起打。

　　SMART（聪明）：聪明是指一个人学习新东西的深度和速度，以及把这个能力举一反三到其他领域的能力，所以，创业想要好的执行力，必须聪明。

　　WORK HARD（勤奋）：但聪明的多不努力。一个人聪明又努力，就跑赢了80%的职场人。

　　AGGRESSIVE（目标感）：目标感极强。目标并非设定的，而是他自己的。他明白自己为什么要做这件事，不管是什么，他要对那个目标非常坚定。

　　LEADERSHIP（领导力）：这与眼界认知有关。我经常说领导力，就是你看过的书、走过的路、交过的朋友、见过的风景、看到过的世界。这些形成了你一个人的核心，即你这个人的灵魂到底是什么样子。领导力只是你灵魂和价值观的外显。

　　这是两对矛盾体，聪明和努力——聪明的多不努力，努力的人看起来不那么聪明；aggressive和leadership ——目标感强的人给人感觉很狠也很独，总是关注个体，领导力强的人却总给人好好先生，虽然关注团队但狼性不足。

　　但是具备以上能力的人，绝对是A级人才——高智商、高能力，以及强大的能力将能力转化为赚钱的途径和手段。

　　蓝鲸财经：您在给成长型创业公司提供服务和咨询的这些年里，哪种特质您觉得是必须天生具备，后天无法补足的？

　　张美吉：我认为洞察力是天生的，你会发现大部分创业成功的人实际上都能敏锐地抓住未被满足的商机。

　　我非常喜欢洞察这个概念——洞察=观察-噪音。大多数人都有观察能力，但极少数人有洞察能力。这种能力是否能后天培养？我认为这是很困难的。一个人屏蔽噪音的能力和是否发自内心的好奇观察事物的能力，以及他摒弃掉

　　张美吉：人才力。人才力是创业成功的第一核心战力。对于创始人来说，识人、用人、选人和辞退都是关键。

　　第一个是自我认知能力。只有了解自己，才能知道坐在对面的人有什么诉求，从而更精准地匹配及用好人。毕竟创始人喜欢的、玩得来的和能给你带来商业价值的人，大概率这些能力无法长在同一个人身上。

　　第二点是人才审美，因为大部分人虽然见过面，但不懂得欣赏，也不清楚哪个人是好的。或许因为见过的人的深度不够广泛，多样性也不够强。背后需要大量的练习，才能形成自己的人才审美。

　　最后的关键是人才决断力。在当下决定用这个人还是不用这个人，以及未来用这个人或不用这个人产生的风险，需要有预判。

　　我们认为人才力是创业核心，也就是创业成功的第一核心战力。既然是能力，也就意味着他不是上两堂培训课就行了，基本上都需要至少2-3年的刻意练习。

　　张美吉：没有上过班的人，他们的挑战就是自己没有上过班，因此缺乏员工视角。一个典型的思维模式是：“我为什么能这么做？你们为什么不能这么做？”另一个思维模式是对员工特别好，掏心掏肺，但这样会把员工宠坏，容易被反向PUA。

　　我们经常说若无身受无法感同，所有的同理都来自于“视角”。我们要让创始人们知道作为一个管理者，如何真正管理团队，比如不应该用自己的能力和心力去想象对方，更不要被鸡汤忽悠。

　　还有一些曾担任过管理者的人，在创业时在最基层的管理上大概不会有特别大的问题。但他们未必是“人”上的专家。

　　我们在这方面担任他们的顾问和专家，我们提供了四个视角：mentor、coach、consultant、expert，即导师、教练、顾问、专家。实际上，每个人、每个企业在不同阶段都需要这样的角色，在国外这些角色是割裂的，但在中国实际上无法割裂。毕竟对于CEO来说，他们只能相信其他CEO的“coach”。如果我自己不是一家CEO，没有坐在老板的位置上，没有管过团队，没有大的得失，很难带入体感成为一个真正的CEO coach。

　　蓝鲸财经：VIPKID、蓝箭航天、十点读书等各个领域的公司，他们对于人才的诉求应该是不一样的，咱们在服务时是怎么实现差异化的？

　　张美吉：微观来看，在具体岗位上的表现有很大的差异。在战略层面上有共同之处，就是他们在对原行业进行价值链再造，所以核心人才具有挑战性。

　　对原行业进行再造时，就会出现新兴岗位。新兴岗位一定是原有人才存量不足，所以我们需要帮助他们从原来没有人才存量的岗位找到合适的人才补充进去。这背后是一个咨询过程，最后他们提供解决方案。

　　所有行业都有这样的解决方案，实际上是有规律可循的：新兴岗位，我们需要关注他们是否具备探索精神、试错意愿以及是否具备突破能力。这三点实际上与他本身能力无关，与他的软性技能非常相关。因此，我们擅长帮助企业定义新的岗位，描绘出能解决这个岗位问题的能力，同时在市场上寻找尽可能接近或能快速培养出适应岗位胜任力的人才。这是我们的一套解决方案，所有行业都是如此。

　　包括现在，AI时代来了，新能源时代来了，产业互联网时代来了，我们都可以这么操作。在原有人才匮乏的情况下，你的产业正处于高速发展阶段时，如何平衡人才与产业之间的差距，这是我们正在进行的工作。

　　蓝鲸财经：AI时代、产业落地、崛起……的确在这个时代变化的背景下，许多新兴岗位会涌现，人才趋势也会相应发生变化。

　　张美吉：过去10年，大家的技能都是在平台互联网积累下来的。但是，未来10年不再是平台互联网，而是产业互联网。因此，很多人原有的武功都被废弃了。

　　在过去的时代，被这样的定价体系和标准所束缚，未来10年需要重新定价。在这种情况下，谁先放下身段接受重新定价、标签、评估售卖和匹配，谁就有可能先占领市场。

　　现在大部分公司还停留在给“岗位”招聘，但在我们看来，应该是给“能力”招聘。对于一家公司来说，我不是为了招一个人，而是为了解决一个问题；这个问题有多复杂多难解决，决定了薪酬。

　　张美吉：我们有一个“创业企业的高速成长公式”——战略目标的清晰度x核心人才能力的适配度。为了解决这个问题，去年我们创建了“创业演进飞轮”的概念，创业需要正确地结合三个关键因素，才能实现飞轮转动：

　　第一个是正诱因，也就是你当下遇到的挑战到底是什么？这件事情你判断得对吗？第二个是创始人如何将正诱因传递给核心团队。第三个是创始人——创业公司与成熟型公司之间最大的差异点在于创始人，创始人是企业的天花板，实际上是企业承上启下的核心杠杆，因此，创始人具备领导能力、认知能力、解决问题的能力以及管理能力。这三点必须是正确咬合在一起，完成一轮又一轮的推进。

　　在演进飞轮之外，创业公司高管的人才模型与成熟型企业高管的人才模型完全不同。例如对于创业公司来说，如何才能解决既想用好的人，又无法支付资金的问题？优秀的人很贵，人才不存在捡漏。

　　因此，我提出了一个创业公司的新组织形态，即体内和体外双轮驱动的风火轮组织。我们要将能力分为战略能力、策略能力和执行能力，战略能力和策略能力放到体外，体外构建企业未来发展所需要的能力，而体内则构建当下所需要的能力，这样就能确保我们所有的能力都集中在一个点上。

　　我的职业经历，就验证了一句话——只要认真努力，做什么都能做好。最初我在外企做前台，因为我接待了一位不知名的老总，在等待时间我带着他参观公司做介绍，给他留下深刻印象，后来我才知道他是贝尔实验室中国区的总裁，而这位总裁夸赞我是他见过的最了解公司的前台。“命运的齿轮开始转动”，我之后就进入了董事长办公室，很快又升至董事长助理，接着转向业务。

　　后来我去了一家投资移民公司。最初是做律师的翻译，这家公司就是向有钱人出售投资移民方案，于是我便转型为咨询顾问，帮忙销售投资移民，以及在国外从事资产理财等各种业务。在2000年到2003年，我看到了当时中国最富有的那一批人，让我了解了有钱人是什么样的、他们对人事物是怎么看的、他们的重心在哪里。

　　对职场人来说，在职业早期开拓视野是非常重要的一件事情。当你年轻职场初期，见过世面后，就不会被一些小恩小惠所打动，你可能更看重那些有价值的东西。

　　我进入高管猎头行业是因为误打误撞的，当时我甚至还不知道什么是猎头，但我选择加入。我先后去了Onpress和Horton两家公司，也遇到了我人生中重要的两位导师，他们教导我成为一个真正的高管猎头，以及如何成为一个真正的businessman。

　　做高管猎头的8年多，我服务了许多五百强外企的职业经理人，开阔了我的视野认知和对优秀的理解，知道了什么人最终能在金字塔尖。

　　张美吉：当时，我周围很多猎头伙伴都选择去开设猎头公司，但我认为在我的职业生涯中，已经担任过专家，下一步一定要做管理，从专家到管理者是一个质的飞跃。

　　当时我想创业，但贸然创业一定会失败。所以，作为职业经理人最大的价值在于花老板的钱创造自己的业，同时给老板创造价值。你的价值是完成了从一个职业经理人或者大专家向一个经营者的转型，这是非常重要的。

　　在2012~2015年，我完成了转型，在这个过程中，我发现了一个机会，我意识到tob生意的本质是信任。如果你有信任，你可以卖各种产品。如果你没有信任，你必须与他人进行比价，从而陷入红海竞争。

　　当时无论是猎头、商学院还是咨询，这些生意都是锦上添花，没人雪中送炭。但是，锦上添花的信任是不堪一击的。企业或者创业者没钱时最需要你，这也是风投逻辑，所以我想知道我是否能用风投的思维去做猎头和咨询。

　　我总结出职场的真谛，两句话：要么成为大腿，要么抱对大腿。所以，我会用我的时间、经验、阅历和人脉去做投资，然后去寻找那些还在起步阶段的小项目，帮助发展。

　　那一刻我发现所有事情都完成了闭环。我找了很多投资人问，是如何在企业如此小的时候就把这么多钱投给他们，答案是是“看人”，那如果是看人的话，我应该更有优势。

　　张美吉：我的第一个项目是VIPKID。2014年，他们团队只有30余人，每个月能付给高管的薪资只有一万五。人才和薪资之间面临着巨大的矛盾鸿沟。

　　在与VIPKID的CEO米雯娟谈完后，我觉得我可以帮助她。我们来做面试、参加高管会、关注业务等，一起配合。此前，猎头角色更像第三方，但我在那个时间节点，就成了他们紧密合作的partner。我们是同一条船上的人。在这种情况下，实际上我们投入了大量时间成本，换来了最核心的是信任。

　　2015年我做了，以及蓝箭航天、十点读书等。我们会迅速找到当时较小的企业，成为他们的合作伙伴。很显然，他们长大，我们的收入也一定会上涨。

　　一直到现在，七八年我们都在为创业公司的创始人解决人才问题，解决人才找不到、看不准、用不好、留不住的问题。并在此过程中形成了一个非常独特的商业模式。

　　在我们取得了良好口碑后，吸引了很多人找我们合作。每个人都打电话跟我聊天，提出一样的问题，我一天要回答10个问题。后来我想，如果大家都信任我，彼此不竞争，我们就“团购”。这就是我们社群的雏形。这样也完成了我们公司从仅有猎头收入到拥有会员收入的扩展。我们社群成立了5年，拥有86位创始人以及联创会员，即使经历疫情3年，全部的会员企业都活了下来，两家从事旅游的企业也没有阵亡。

　　蓝鲸财经：您刚才提到在之前的两家工作中遇到了两位老师亲自带你，为什么您会被选中？对于其他职场人来说，有什么可被借鉴的吗？

　　第三点是不贪图钱财，对自己的管理做得很好。我并非不爱钱，只是觉得小钱无所谓，我在意的是大钱。所以在大钱面前我一定不手软，但在小钱面前我一定是让利的。

　　张美吉：当然，一个人的成功，是他一定会把某些矛盾经营得非常好。我们每天都在矛盾中，你是如何选择、放弃以及对冲的？这才是关键。包括结婚、谈恋爱、找合伙人等方面，都是一样的。