1997年，亚马逊在纳斯达克上市。从这一年开始，贝佐斯开始给股东每年写一封信，一写就写了22年。

　　一切都围绕长期价值展开（Its All About Long-Term）。他接着说：我们会继续面向长期做出决策，而不是短期的股票收益。

　　正如著名投资专家本杰明格雷厄姆所说：“短期来看，股票市场就是个投票器；但长期来看，它是个称重机。”

　　显然，在1999年股价的飙升中，我们被大量“投票”而不是“称重”。我们是一家希望上秤的公司，而我也相信，从长期来看，所有公司都和我们想法一样。

　　说得真好。别和我说你“看好谁”。你就说你信不信：更胖、更重、更结实的公司，最终一定打败更瘦、更轻、更虚弱的公司。

　　为什么？因为你越是长大，就越会暴露在敌人面前，会有越强大的对手，因为看到机会开始挑战你。护城河，可以帮你挡住对手、给自己长大的时间。

　　如果变动成本也能控制住，不随规模扩大而同比增加，那么最终在每一元销售收入上，分摊的固定成本是下降的。

　　所以，我们的定价策略不是最大化每单利润，而是卖得更多。这就在让消费者获益的同时，挖了一条更深的护城河。

　　根据公式，三种办法：1）降低固定成本（比如降低软件开发成本）；2）降低变动成本（比如降低材料采购成本）；3）提升销售规模。

　　那怎么提升销售规模？更低的价格；怎样才能有更低的价格？低成本结构；怎样才能有低成本结构？提升销售规模。

　　销售规模、低成本结构、更低的价格，形成了一条因增强果、果反过来增强因的“增强回路”，也就是贝佐斯说的“价格成本结构循环”。

　　如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”

　　亚马逊1994年成立，开始坚持推动这个叫做“价格成本结构循环”的增强回路，虽然每年亏损，也要不断“先降成本再降价格，降完价格再降成本”。

　　用“价格成本结构循环”一锹一锹往下挖，虽然不赚钱，但销售规模越来越大，亚马逊面前出现一条叫做“规模效应”的护城河。

　　一直挖到2015年，当规模效应足够大，护城河足够深，再也无人可以跨越时，亚马逊终于开始盈利。

　　就像我们都想学巴菲特的价值投资。但如果我告诉你，价值投资，让巴菲特在50岁以后，赚到了人生99.8%的财富，估计很多人可能立刻就会问：啊？要等到50岁啊？能不能早一点啊？等到50岁，已经没有青春去挥霍财富了呢！

　　很多人都想“复制”他99.8%的财富这个“结果”，而不是“学习”他从10岁到50岁这一路走来的“过程”。

　　面对连续20年的亏损压力，我们真的可以“做正确的事情，而不是容易的事情”，持续降价降成本，扩大规模效应，深挖护城河，坚持“长期主义”，而不是用短期利润给投资人交代吗？

　　就在亚马逊正式开始盈利的2015年，王兴有一次接受“界面”的采访，提到一个很有趣的：“三高三低”战略：

　　高品质、高效率、高科技都很容易理解。可是，如果明明能赚更多钱，为什么一定要低成本、低价格，低毛利呢？王兴说：

　　它（本地生活服务）是一个大规模的行业，如果一个巨大的行业你拿很小的、很薄的一片也得到很多。利润虽然薄，但是你得到很大一块。

　　这相当不容易。相当不容易。王兴是对着媒体说说而已，还是线年第二季度财报显示，其餐饮外卖业务总交易金额931亿元，营业收入128亿元，交易笔数达到21亿笔。

　　这个美团超脑，会根据每一单餐厅做好菜品的大概时间，最近骑手的位置，客户的送餐地址等等一列参数，用0.55毫秒的时间，计算全局最优化路径：既让顾客等待时间最少，也让骑手跑路最短。

　　为什么要拎上楼？因为电瓶车的电瓶可以卖钱，所以常常被偷。都拎上去吧，太费体力，全天送餐效率下降；都不拎吧，电瓶万一被偷了，更麻烦。

　　在高科技带来的高效率的驱动下，美团外卖的市场份额达到65.1%，成为行业第一。那么，美团每单选择保留多少利润呢？

　　据虎嗅测算，假设不需要花费市场费用，只分担研发及行政费用，算下来，美团外卖业务每单净利润只有8分钱！

　　王兴很少说话。为什么？因为他没时间。他选择低着头，深挖那条叫做“规模效应”的护城河，用“高效率、低毛利”，逼疯自己，逼死对手。

　　2009年，当整个世界都在讨论3G到底能不能普及的时候，华为的5G项目已经立项了。华为决定，开挖一条叫做“专利技术”的护城河。

　　挖了10年后，当全世界开始意识到5G的重要性时，华为的专利护城河已经深不见底，竞争对手只能在护城河外望洋兴叹，或者愤愤然地使点小坏。

　　护城河，不需要剪彩仪式。低下头去挖的第一锹，就是开始。挖护城河的人，通常不说话。时间太长哪有那么多话。

　　越相信长期主义的企业家，愿意用越长的时间，来挖这条河。有了护城河，才有长期；有了长期，才能谈主义。

　　我们的学员，已经听了几百遍了，耳朵都磨破了。但即便听了几百遍，我相信，还是会有一些同学表面点头称道、心里暗自嘀咕：这种漂亮话，说说而已。赚钱，才是商业的起点吧。

　　有很多明星喜欢开餐厅。但常常是一开始门庭若市，稍微过一段时间就没人去了，然后亏损关门。为什么？

　　粉丝喜爱明星，明星的影响力可以给餐厅带来“流量”。哇，我一定要去试试，说不定还能要个签名呢。

　　可是尝过鲜之后，有些餐厅粉丝们再也不去第二次了。为什么？因为菜品不好吃。所以，这家餐厅没有“复购率”。

　　当然是复购率。餐厅开在一个固定的物理位置。它只能服务附近几公里范围内的有限人群。就算明星影响力再大，这个“有限人群”都来吃了第一次，但只要菜品不好吃，没有复购率，顾客最终会越来越少，直到关门。

　　是的。每个人都知道。但是当你没有护城河，自己活下去都很困难的时候，就会在消费者获益和自己获益之间，无比纠结，难以取舍。大部分人不是不知道，而是做不到。他们会问：我都要死了还管消费者？

　　贝佐斯开会时，常常会在会议桌旁放一把空椅子，并且告诉所有人，这张椅子上，坐着“最重要的与会者”。

　　很多公司的价值观，都是“客户至上”。但因为自己都一直游离在生死边缘，所以在做重大决策时，客户利益常常根本不在考虑范围内。

　　你们都说客户至上，但是你们开会讨论什么问题？看什么报表？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？都只代表股东的利益。你们开会时只讨论股东利益，凭什么说客户至上？

　　是啊，很多公司都在说客户至上，但是开会看“客户报表”吗？你每周，或者每个月，看客户有没有因为你而赚钱了吗？看客户因为你而少花钱了吗？看客户因为你而拿到投资、甚至上市了吗？

　　早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。他们有支强大的地推团队，被称为“中供铁军”，就是做这件事的。

　　有一次，卫哲检查工作时发现，有一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务，给一家中国本土的房地产公司。

　　卫哲一看就知道，这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧，卖给了客户一个根本就不需要的服务，从而完成自己的业绩。

　　阿里怎么做？阿里把这名销售开除了。然后把20万，退给了客户。真的退了。进了口袋的钱退出去，是很不容易的。但是，阿里是希望大家知道：

　　2019年5月，我带领我的企业家私董会小组参访了美团。在美团的展厅里，我看到了一把空椅子。一把留给客户的空椅子。

　　有道理。于是美团开始一点点计算，春节用户有多少外卖需求，若不打烊，需要多少个骑手，需要储备哪些物资。

　　2018年，美团广告平台进行了一次算法迭代，其中一个场景下的营收提升超过10%，增加了数千万的收入。

　　但是，这把椅子上的客户“提出”，他们对这些曝光的商家需求并不强，体验受影响，商家的投资回报率也在下滑。

　　所以伟大的企业都明白，一切商业的起点，都是消费者获益。但是他们也明白，从消费者获益，到自己赚钱之间，也就是从这个起点到终点之间，是个先后关系，常常有一个时间差。

　　我想，这样你就能理解，为什么外界对美团股价的上涨“排队来贺”的时候，王兴自己却一副“不以涨喜、不以跌悲”的样子。

　　因此，他们常常受不了，不断在做捡了玉米丢了西瓜、捡了甘蔗丢了玉米、捡了葫芦再丢了甘蔗的事情，在红利和风口间上下起伏，左右摇摆，但最后一生难成大事。

　　真正聪明的人，都在做笨的事情。真正聪明的人，他们不断在问“这件事情的本质是什么”，“那件事情的逻辑是什么”。真正聪明的人，都会挖一条深深的护城河，然后在里面坚定地创造客户价值。

　　今天，我把这些话送给自己，送给读者。我也要用这些话，祝福美团，祝福华为，祝福阿里，祝福所有长期主义者。

　　编者按：本文转载自微信公众号：刘润（ID：runliu-pub），作者：刘润，润米咨询创始人

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