万博max战略分析是战略闭环的第一个环节，主要分为专项分析与常规分析，专项分析主要是指对未来企业亟待了解或急待解决的战略问题讨论与研究，其发起通常有两种情况，第一是热点事件出现引发，第二则是未来趋势的变化；而常规分析则是每年必须要去做的战略分析，包括差距分析、市场洞察、创新焦点等内容，目的是为了全面识别外部环境的机遇与威胁，与竞争对手与标杆企业对比，把握自身在能力与资源上所拥有的优势与劣势，识别出企业在产业、产品/市场、管理等方面的创新机会；

　　在华为公司BLM业务领先模型的实践中，一直以来就有市场洞察在前，还是战略意图在前的争论。从经典战略管理流程的先后顺序来看是市场洞察在前而战略意图在后，但这只是从静态维度看战略管理的闭环。现实中战略管理流程是不断循环的过程，即在当前战略意图下我们会开始下一轮市场洞察，再开展战略意图调整的决策，如此循环反复、持续滚动，让我们难以分清到底谁先谁后；同时如果是集团型企业，则集团层面战略意图又会引导业务单元市场洞察，再做出业务单元层面战略意图的决策。因此从动态管理的维度来看，市场洞察与战略意图是双向相互影响的。

　　所谓差距分析是将实际业绩与战略期望业绩进行对比，同时对过去的机会把握情况进行分析。根据华为公司BLM业务领先模型（Business Leadership Model; BLM）解释，企业之所以要进行差距分析的理由是：战略是由不满意激发的，而不满意是企业家对现状和期望之间差距的一种感知，正是因为有差距的存在，所以才需要企业每年识别差距并对滚动修订战略规划，同时开展战略解码、执行监控与、战略评估、战略审计，最终实现战略规划、年度业务计划、财务预算、绩效评价、战略监控与评估审计的无缝隙链接。

　　差距分析主要分为三个部分的内容，分别是经营业绩回顾、业绩差距分析、机会差距分析，经营业绩回顾又可以根据企业实际分为总体经营业绩回顾、产品经营业绩回顾、关键任务达成回顾。总体经营业绩回顾是对公司在过去特定时间段中的主要经营业绩指标就是要观察“业绩指标过去走势”、“目标值与实际值对比”，还要开展“标杆对比分析”。

　　经营业绩回顾的“标杆对比分析”需要企业选择正确的标杆企业。很多企业在进行标杆对比分析时不知道选择行业的哪些企业进行对比，特别是企业在特定时期内面对着许多同类企业的时候，如对标杆选择不当，就会发生战略分析错误。那么如何才能在差距分析中准确选择标杆呢？一般而言我们需要遵循以下几点原则。

　　1）经营品类接近企业优先成为标杆。经营产品或服务的品类接近的企业，就越有可能产生直面竞争，这类企业应当优先作为差距分析中的标杆。值得注意的是品类接近并不是说标杆企业的产品与服务必须完全相同，它们功能可能不同，有自己的设计特点，在质量上也有差异，但产品或服务的使用价值一定是相同的，同时更进一步就是产品或服务的功能是接近的。

　　2）产品或服务定位相同优先成为标杆。产品或服务定位档次相同的企业，会成为名副其实的对抗性企业万博max，也就越需要将其作为标杆进行分析。定位档次评估在现实中主要通过四个要素来确定即品质、使用价值、功能、价格。

　　3）目标顾客相同优先成为标杆。如果有一些企业与你们直面同一类客户，同时在客户争夺中形成了强有力的竞争，那么他们就是你差距分析的标杆。只要目标客户相同就会引发竞争，准确地明晰竞争对手并将其作为标杆，就可以分析他们的优势与劣势，正所谓知己知彼，百战不殆。

　　4）终端价格接近优先成为标杆。产品与服务价格越接近越会成为竞争对手，就越有必要将其最为标杆进行对比。产品与服务价格一般指的是销售最终端价格即最终消费者价格，它不仅反映了产品与服务的价值，也反映了目标客户对自己以及标杆企业的产品与服务的接受程度。

　　5）销售通路相同优先成为标杆。越是销售通路相同的企业才要将其作为标杆进行分析，因为销售通路其实是企业营销的战场，销售通路相同就意味着对方与我们在同一场上作战。通常企业面对的销售通路有三种：（1）代理商；（2）零售商（3）消费者，而随着互联网营销兴起，企业的销售通路将会越短。

　　产品业绩回顾同样要观察“主要业绩指标的过去走势”、“目标值与实际值对比”，还要开展“标杆对比分析”。在分析过程中还可以将上述维度分析深入到各个区域、渠道进行对比。产品业绩回顾可以使用《重点产品主要业绩指标走势回顾表》、《重点产品标杆企业对比分析表》。

　　产品业绩回顾主要有两个目的，一是看产品业绩的总体情况，了解产品销售业绩的构成、目标是否达成、对手对比情况等等，以便于我们在做产品组合的总体决策时提供重要的数据与信息。二是对特定性问题进行分析，比如某单品销量提升的回顾分析，渠道策略选择的对比分析，通过产品业绩回顾的数据分析来指导市场与开发策略的制定。

　　产品业绩回顾需要大量数据做支持，因此我们要首先了解需要哪些数据，列出数据清单，例如产品系列、产品名称、产品价格、销售日期、销售区域、销售渠道、销售额、销量等数据。除数据外还要需要熟悉业务背景，比如公司目前所处的市场状况，重点销售区域、重点关注产品、产品类型、竞品数据等等，这样在数据分析的结果也能够发挥业务价值。本环节中可以通过《重点产品标杆企业对比分析表》来呈现。

　　关键任务达成回顾是对关键任务的达成进行回顾，要对关键任务的时间结点、任务要求、达成状况进行回顾，《关键任务达成分析表》可以帮助我们。

　　完成经营业绩回顾后就可以开展差距分析，识别差距就是卓越战略闭环管理起点，而关闭差距则是卓越战略闭环管理的终点，可以说差距是卓越战略闭环管理的动力。差距是公司期望达到的目标与现实的差距，用数学计算原理来比喻就是被减数与减数之差。被减数是公司愿景，是对企业未来状态的期望，减数是现状，是今天已经取得的经营成果，未来公司愿景减去今天经营成果的差就是卓越战略闭环管理所需关闭的差距。卓越战略闭环管理是一个循环的流程，每一个步骤都要看能否关闭差距，如果所有高效执行的关键任务都关闭不了差距，需要回到战略分析的初始阶段，分析差距动因、开展市场洞察、寻找创新焦点，再从战略意图开始进行重新审视业务设计与关键任务。

　　差距分为业绩差距与机会差距。业绩差距是现有经营实际值和目标值之间差距，业绩差距常常可以通过提高战略执行效率来填补，并且一般不需要改变业务设计。业绩差距分析就要求我们将企业关键业绩指标比行业平均、比标杆企业、比自己当初承诺的实现，分析我们自身成长性、盈利性与创新性发现我们存在的业绩差距。

　　机会差距是现有经营成果和新业务设计所能带来经营结果之间差距的一种量化评估，换句话说机会差距不是仅仅提高战略执行效率能够填补的，往往需要有公司有新的业务设计。机会差距识别要看新业务的机会、产品与市场机会、管理创新的机会，在过去有哪些机会没有抓住。新业务机会是最难以判断何把握的，因为新业务的市场成熟度难以判断清楚、有待考察，表面上看是新业务机会，说不定也是新业务陷阱，它的不确定性太高乃至无法准确地判断新业务成功率。

　　差距分析首先要寻找并识别出差距，以区分其业绩差距或机会差距的属性。前面的经营业绩回顾主要目的就是帮助我们寻找差距，因此我们要仔细检查总体经营业绩回顾、产品业绩回顾、关键任务达成回顾，识别出业绩差距与机会差距，填写《业绩差距与机会差距汇总表》。

　　差距分析要对差距原因的深入分析，例如某企业的年度主营业务收入目标值是15亿，年末完成的年度主营业务收入实际值只有13亿，实际值与目标值之间的2亿的落差，如果分析发现需要通过战略执行效率提升来弥补差距，那么这种差距就是业绩差距。其次我们进行差距分析不仅仅要发现差距，是要找出差距形成的根因，以最终寻找到弥补差距的解决方案。

　　例如某企业主营业务收入的实际值与目标值之间存在差距，该企业经过分析后发现主营业务收入差距根因是：

　　1）新产品开发资源投入不足。2023年6月初准备上市的三个新品进度迟滞，到年底12月份才上市，至少减少了9500万的新品收入；

　　2）质量事故导致销量下降。海外大客户2022年10月时没续单，导致10月至次年6月无业绩，损失的销售业绩大约为8400万。

　　3. 行业政策导致业绩下降。医药集采政策背景下，一个老产品落标造成1.2亿/年销售业绩下降，这个动因是公司很难预料到的，但可以提前布局的。

　　4. 竞品导致市场需求减少。由于竞争对手新品技术迭代，导致很多客户转购竞争对手的新品，下游市场的客户需求明显减少，造成5000万/年销售业绩下降。

　　差距根因往往是自身能力的不足，通过差距根因分析能更深入地洞察自身：是什么阻碍了我们的发展？公司发展现在最大障碍是什么？消除这些障碍的策略是什么？具体行动计划是什么？

　　差距根因分析的操作程序在实践中分三步：第一找出所有差距，列出问题；第二运用8/2法则选出关键差距；第三分析差距根源原因。在实际操作中可以组织差距分析研讨会，运用价值树进行差距动因的挖掘（图1）。

　　除了运用“价值树工具”以外，开展差距分析还可以补充相关的数据进行分析，例如某企业在进行利润差距动因分析时，发现利润差距形成的一个重要动因就是“高质量大客户数量少，规模化程度不高”，为进一步增加可信度，就对该动因进行了数据的特别验证说明（图2）。

　　所有的差距分析结果最后都可以汇总在《差距分析汇总表》（表2-7）中，这样便于将所有差距产生的根本原因与核心问题集中展现出来，便于公司内部中高层的统一理解。差距分析的最终结果可以作为下一年度战略滚动分析的输入。

　　宏观环境分析主要分析国家、经济、社会、科技、法律等宏观环境变化对产业竞争格局与发展的影响，进而进一步把握其对公司发展的影响。我们尤其需要注意的是宏观环境分析不仅仅局限于过去和现在，更重要的是着眼于未来的一个判断，同时尤其重要的是要判断宏观环境对公司所涉足、即将涉足的产业所产生的影响。应当指出宏观战略环境扫描的几个要素分析不能是孤立的，我们需要看到各种因素之间的相互关系。例如美国人口趋势—人口老龄化—影响经济因素（税收制度为日益增多的老龄人口提供利益）等等。

　　我们可以运用PEST这个工具来帮助我们开展宏观环境分析。PEST对于大多数学习工商管理的人来说并不陌生，在MBA课程中宏观环境又被称为一般环境，进行战略分析一般首先要做的就是进行宏观环境分析。宏观环境分析最常规的分析方法就是PEST（-P、经济-E、社会-S、科技-T）。进行PEST分析就是要分析上述环境的现状及未来的发展走势，对公司所涉足的那些产业及产业组合关系、公司本身会产生什么样的有利与不利影响。表2-16有利于识别宏观环境直接关联因素的识别。

　　PEST分析不是要对表2-16罗列的所有要素进行深度分析，而是要选择对自己所在行业相关的一个或几个重要方面进行分析，否则很容易将PEST分析做成花架子，因此在分析前最好对结构清单进行一次讨论。

　　运用PEST分析并不是填写表格，而是对PEST清单中罗列各个要素分析的结论进行陈述。很多公司市场洞察环节还会对、经济、社会、科技等维度中每一个因素或指标进行“二维分析”，最后根据分析的结果填写PEST汇总分析表。

　　产业环境分析要求分析人员应当重点把握：各产业现状及未来的发展走势如何？产业之间和上下游产业之间的关系如何？各产业的竞争态势与强度如何？在此步骤中可运用“波特五力+利益相关者分析”工具进行行业环境扫描的简化操作。“波特五力分析模型”被广泛运用于行业进入取舍的决策，同时也可以运用于战略环境扫描。与单一产业不同的是，在多元化公司运用“波特五力模型”，我们必须要关注产业组合现状，因为“波特五力模型”仅仅是对单一产业内部的竞争态势与强度分析提供了帮助。

　　由于“波特五力模型”是一个得到广泛流传的一个战略决策工具，在此我们不再进行详细介绍。在管理咨询的实战中有人提出对“波特五力分析模型”进行改进，增加了特殊利益群体（即战略利益悠关者）的分析维度：例如汽油行业的变化会影响汽车行业的需求与竞争格局等等。运用“波特五力模型”对行业环境进行详尽扫描，可以参考表2-18罗列的分析要素目录大全以把握行业竞争力量的关键点，判断外部行业环境所面临的机遇和威胁。

　　在运用波特五力模型进行产业环境扫描时，我们同样需要运用二维分析法辅助“波特五力”进行定量数据分析或定性决策分析。换句话说，在波特五力模型分析的背后是大量的定量数据分析与定性决策分析，对于波特五力分析的结果呈现也不是要机械地填写表格，我们可以直接陈述运用五力模型所得出的结论。

　　资源能力分析是公司内部环境扫描的主要内容。资源能力分析的目的在于识别公司资源与能力状况，总结资源能力的优劣势及其对未来战略规划与执行的影响。

　　按照资源能力树（图3）的理论，资源与能力是两个相互联系、相互区别的概念。资源是指公司所拥有或控制有形与无形的有效因素的总和。按照竞争优势的资源基础理论，资源的拥有状况是公司获得持续竞争优势的基础。能力是指公司配置资源以使其在战略执行中发挥作用的能力。

　　资源能力树中的资源分为有形资源与无形资源。有形资源是指可以看见并基本能用货币度量的资源，可分为合作伙伴、设备资源、人才资源、渠道资源四大类。公司的土地、厂房、生产设备、原材料、现金与存款、应收账款、有价证券、人才资源等都包括在有形资源之内。应当指出人才资源到底属于有形资源还是无形资源一直存在争议，有观点认为在强调招聘成本、培训成本等容易量化指标时，人才资源算在有形资源里面，而当强调人才创新、员工忠诚度和工作热情等带来的运营效率提升等不易量化指标时，人才资源应当算在无形资源里面。甚至有人提出将人才资源单独于有形与无形资源以外列出。有形资源如果竞争对手无法轻易获取，就是公司核心竞争优势的重要来源。无形资源是指公司拥有的没有实物形态同时无法用货币精确度量的资源，可分为品牌资源、政府关系资源、体制/垄断资源、产品声誉资源四大类。公司品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及知识等都属于无形资源。尽管无形资源难以精确度量，但无形资源一般都难以被竞争对手了复制、模仿或替代，因此无形资源往往是公司核心竞争力的重要来源。

　　市场洞察环节去分析公司拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准就是资源稀缺性、不可模仿性、不可替代性、资源持久性，这四个要素决定了资源是否是竞争优势的来源。

　　资源能力树中的能力分为外部能力与内部能力。外部能力包括市场扩张能力、管理输出能力、外部资源整合能力，内部能力则包括内部协同能力、投融资能力、业务管理能力、队伍建设能力、产品创新能力等等。管理理论界一直没有放弃对于核心能力的研究，所谓核心能力就是公司在竞争中的强项，是竞争对手无法模仿的能力。具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。早在上个世纪80年代库尔（Cool）和申德尔（Schendel）就通过研究发现公司能力是造成其业绩差异的重要原因；1990年普雷哈拉德（K.Prahald C.）和哈梅尔（Hamel G.）合作在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，提出竞争优势的真正来源在于“管理层整合技术与技能以促使各业务迅速适应变化的能力”。1994年普雷哈拉德与哈梅尔发表专著《竞争未来》，掀起了关于核心能力研究与讨论的热潮。作为竞争优势的源泉，企业独特的资源与能力日益受到人们的关注。

　　外部与内部能力是否属于核心能力需要满足三个关键性测试：它对顾客是否有价值？它与企业竞争对手相比是否有优势？它是否持久地很难被模仿或替代？由于核心能力识别十分复杂和微妙，有时三个关键性测试也很难满足我们识别的需求，因此往往还需要结合资源分析法、系统分析（如波特价值链）来帮助我们。

　　能力资源分析方法与工具大约有几十种，除了三个关键性测试外，波特价值链、能力资源树、关键因素分析等仍旧是众多战略分析人员十分钟爱的分析工具。波特价值链是由著名战略管理学家波特所开发系统分析工具，她得到最为广泛地运用。

　　波特价值链属于系统分析法，它能够帮助你澄清公司在战略管理、企业文化建设、人力资源管理、品牌管理、计划与财务管理、信息化建设与管理、物流管理、市场管理、研发与采购管理、生产制造、销售管理、售后服务等各个环节上的优势与劣势。这种优势与劣势主要指资源能力等多方面的内容。应当指出我们不能想当然认为“波特价值链”就是单体公司的价值链，集团型企业内部价值链与单体公司有着巨大不同，即使是多元化经营公司与单一经营公司在内部价值链的分布上都存在着差异。

　　我们首先要澄清“波特价值链”扫描的目录清单，对目录清单罗列系统分析各个维度进行分析，最后总结出我们的结论，呈现资源与能力的优势与劣势并初步提出可能对策：

　　运用波特价值链模型进行内部环境扫描，把握公司资源能力的优劣势时候，我们还是同样需要运用二维分析法进行“内部价值链”定量数据与定性分析。

　　资源能力树既是一个理论体系也是一个分析工具，资源能力树作为分析工具主要是对各个维度的资源与能力进行排列，与行业一般状况，与标杆企业对比，最后在纵列评分中进行评分，在纵列评价中陈述评分的原因和理由。

　　关键因素分析主要分析资源能力在“行业竞争中的重要性”以及“本公司拥有程度”，关键因素分析有两个意义：一是帮助公司判断在这些资源能力上投入力量能否形成持久的无法模仿与替代的竞争力；二是帮助公司判断哪些资源能力是不需要投入大量精力的，需要将关注点从哪些因素中转移出来。现实中该方面经常与三个关键性测试结合使用以判断公司的核心能力万博max。

　　关键因素分析在实战中分为三个操作步骤，第一是识别出行业竞争中重要的资源能力；第二是分析资源能力本企业的拥有程度；第三运用矩阵图判断需培育优势能力资源。下面我们结合案例来说明关键因素分析法的运用。

　　完成内外部环境的扫描后，我们需要开展公司战略环境的综合分析。在这里我向你推荐的是十分经典的战略环境综合分析的工具。该工具正好能与环境扫描对接（外部环境扫描的机遇与威胁，内部环境的优势与劣势）。

　　SWOT分析工具是一个被普遍采用且比较成熟的战略分析工具，它不仅被运用于集团战略和业务单元战略的分析，还被运用于职能战略的分析。SWOT分析四个英文字母代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以帮助分析者对战略情况有一个较完整的概念。

　　SWOT分析需要罗列你公司所面临的所有外部环境机遇与威胁，内部条件的优势与劣势，这些S、W、O、T的信息来源于前面你进行内外部环境扫描的结果，例如竞争分析时对标分析的结果等等。

　　该方法在操作上有一个难以控制的技巧需要注意，那就是很多操作人员在界定一些问题时，往往不知道放在哪个象限内，例如，外部人力资源环境的变化对于人才保留是个威胁，而对于人才吸引又同时是一个机遇。对于该类似的问题，操作人员要认真细致地分析，以免发生误判。

　　在完成S、W、O、T的罗列后，你需要进一步将SWOT分析进行分解，对SO-优势与机会、WO-弱势与机会、ST-优势与威胁、WT-劣势与威胁等条件因素进行细分分析，并根据不同的分析得出相应的战略关键举措。

　　由于第二步SO、ST、WO、WT分析分别是孤立的,因此在分别确定SO、ST、WO、WT的策略后,还有必要在整个S、W、O、T的整个视角范围内进行甄别和选择。即使是第一轮甄别和选择后，仍旧需要对其进行再次的、反复的论证其可行性。

　　由此我们可以看出，当完成SWOT综合分析这个步骤后，你实际上有了一部分关键战略举措的雏形与依据。

　　首先它是一个满足市场需求并创造价值的想法，这是每个公司都应该考虑的问题。简而言之，创新就是成功实施新想法并为你公司的客户群与利益相关者创造价值。创新始于新想法、新创意，它可以是改进产品或服务计划、迭代经营方法或新兴商业模式。有些人认为创造力和创新是同义词，其实是一种错误的认知，因为创造力只是有能力提出新想法、新创意，但创新就是采用新想法、新创意去解决客户问题并创造价值。

　　创新对公司发展的影响是显而易见的，你的公司可能拥有强大的客户群、优质的产品、众多的供应商以及运转良好的供应链。您公司的销售额甚至可能在快速增长。但你公司所处的行业正在迅速变化，如果你不创新，你公司就会面临风险。因为未来失去创新的公司可能会面临不堪重负、生产力下降、失去客户并最终不得面临倒闭的风险，因此想要做出改变的公司就必须关注并实施三个层面的创新。

　　这些都是小想法、小创意，但是可以提高你公司当前业务模式的效率。法国BDC公司的创新总监Anna Walkowiak对渐进式创新进行了精确地解释：“所谓渐进式创新就是调整流程、增加数字产品、降低成本或升级产品和服务。这种类型的创新通常是持续的，并且可以在短期内完成”。她认为中小企业应该将60%的精力（无论是人力还是物力）投入到渐进式创新中。

　　这是一种来自探索新想法的创新，重大创新目标往往是长期维持和发展业务。Anna Walkowiak 认为“重大创新就是我们去探索没有竞争对手的新领域”，她认为重大创新通常与科学技术相关，例如人工智能领域、物联网领域的重大创新。重大创新还涉及测试和原型设计以及商业模式的演变，一般实施可能需要12 至 24 个月的时间。Anna Walkowiak 认为一家公司应该将30%左右的精力集中在重大创新上。

　　颠覆式创新往往会成为头条新闻，它是一种创造全新商业模式、提供新价值主张的创新。Anna Walkowiak 认为“颠覆式创新意味着发明或重新发明产品或服务，它可以带来巨大回报，但这种类型的创新存在很多不确定性，可能需要3到5年的时间甚至更长周期才能开发完成。大多数公司在这方面投入的精力不应超过10% 。

　　创新按照内容差异分类可以分为业务组合创新、产品市场创新、管理创新三类。其具体内容与创意来源各有所不同，前者难度大、驱动企业成长，后者难度小、驱动效能与效率

　　业务组合创新是公司全新业务领域的进入，意味着为了未来业务发展要涉足新的产业投资，例如产业链的眼神、非相关多元化等等，其创意来源往往是外部机会或基于资源协同的思考。

　　创新范围没有跳出原来的业务领域，但是运用新技术拓展产品组合，应用于聚焦的客户或新的客户群体、市场领域。例如公司进行产品新的功能开发，或开发新的产品满足客户的需求，或针对新客户群体开展市场营销等等。创意来源往往是品类梳理、研发立项、合作机遇。

　　管理创新的内部改善的创新，主要是创新改善核心职能领域的效能与效率。例如公司优化成本结构、开展业务流程优化、引入6西格玛巩固、营销管理体系创新等等。创意来源往往是内部分析、组织诊断等。

　　创新焦点面向不确定性的新业务孵化决策，她要回答如何实现战略目标的关键点，其中最重要的就是改变业务组合，通过业务组合的改变驱动战略目标的实现。华为公司认为思考创新焦点的时候，有三个关键要点：

　　2.1)业务组合。将创新思想融入业务组合战略是创新焦点的最为重要的要点。为此要不断检索行业的业务创新的机会，要分析该业务在公司未来的定位与价值，是否与现有的业务能够产生协同效应？这种创新一定是有延续性的，要对碗里的、锅里的、田里的业务有贡献。

　　2.2)创新模式。创新业务的具体创新模式是什么，是通过新产品导入创新吗？还是迭代传统的额商业模式实现创新？或者是通过运营管理改进的创新实现效能与效率提升？

　　3.资源配置。创新业务需要多少投资预算？需要多少物力与财力？投资回报期多长？在创新业务决策时需要进行新业务的可行性验证，要进行资源配置的评估。

　　创新焦点在实际操作中按照四个步骤来实践，第一是检索新业务创新的机会;第二是新业务创新机会决策；第三是三层面业务规划；第四是创新资源投入要点。

　　创新焦点环节业务组合创新分析工具叫战略定位分析，即SPAN（strategy positioning analysis），它从市场吸引力和竞争定位两个维度进行分析，横坐标表示竞争地位，越往右边表示竞争地位越强，越往左边表示竞争地位越弱。纵坐标表示市场吸引力，越往上面表示市场吸引力越大，反之市场吸引力越小。

　　市场吸引力和竞争定位两个维度的分析采取“指标评分法”进行（填写表2-36），市场吸引力维度的评价指标主要包括市场空间、市场增长率、获利潜力和战略价值；竞争力维度评价指标主要包括市场份额、产品优势和品牌评估等三个要素。对各个指标的评分，可以采用5分制进行评价，1-5分表示吸引力由低到高。每个指标要根据所在的维度分配计分权重，在实际操作中根据不同业务与产品特点给各指标进行打分评分，得出市场吸引力和公司竞争力两个方面的总得分。与GE矩阵类似，SPAN分析的指标可以根据需要调整。例如竞争力维度指标可以运用“标杆对比法”确定指标并打分；

　　将被评估业务或产品的得分对应到不同象限中去，以市场吸引力为纵坐标，竞争力为横坐标，可以落在四个象限中任意位置。根据每个细分市场在SPAN图上的任意位置采取不同的行动方案。

　　应当扩大分销渠道，使这些细分市场扩展到有吸引力的市场。应当扩大针对这些细分市场的生产和投资，同时严格控制成本，以获取规模增长带来的收益。在研发方面，应当继续进行投资，并增加这些细分市场上的产品，以建立起差异化的地位。也可以加大在这些细分市场上营销方面的工作，即价格、促销、销售活动等等。这些行动充分利用较强的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报，同时防止新的竞争者进入。在考核上，要求高增长，通常是三倍于行业的增长速度，如果行业增长率是10%，我们的增长率考核要求不低于30%；

　　这些细分市场上建立起更强的竞争地位之前，应当限制其分销覆盖面，同时严格控制成本。在这些细分市场上的主要行动是对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势。它还应当在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。

　　产品线应当维持其现有的分销模式。这些细分市场的重点是运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本，以降低可变成本。在这些细分市场上应当限制营销活动，而且研发活动也应重点关注降低成本。这些活动能够巩固在细分市场上的竞争地位，并且防止竞争对手进入这些细分市场。

　　应当逐渐撤销分销，还应大力削减这些细分市场上的固定和可变成本。换句话说，应当尽量减少或者停止产能、研发费用、营销活动和运营资本，将资源分配到其他细分市场中。管理重点应该是从这些细分市场中实现利润机会，市场份额可以是次要的。

　　SPAN（strategy positioning analysis）战略定位分析将业务组合管理清晰化，帮助做好业务的投资组合管理，协助企业多路径、多梯次，管理不确定性。但严格来说SPAN其实并不是华为公司原创，而是来源于波士顿矩阵与GE矩阵。少数人认为SPAN是区别于波士顿、GE矩阵的说法是不准确的，因为SPAN在操作原理上并没有对波士顿矩阵与GE矩阵做任何创新，而是将两种操作方法进行了整合，其绝大部分操作技巧还是其来源于GE矩阵。

　　无论是波士顿矩阵、SPAN、GE矩阵都有一个缺陷就是对业务组合的协同关系思考的较少。20世纪80年代麦肯锡咨询公司的顾问彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.waterman)就提出公司应以核心业务为基础进行业务的延伸与拓展，该理论迅速为当时的企业所接受。1990年普拉哈拉德(c.K.Prahaland)和哈默尔(G.IIamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》的文章，将核心业务升级为核心竞争力，他们认为核心竞争力才是公司业务组合、打造协同效应的思考源泉。1995年著名战略管理学家古尔德(Michael G001d)、坎贝尔(Andrew campbell)、亚历山大(Marcus Alexander)等人提出的母合优势理论（principles of parenting advantage）进一步发展了核心竞争力对业务组合战略的驱动。母合优势理论是一个关于拥有多业务组合集团如何管理现有业务组合、发展新业务方法。这类多业务组合集团具有明显双层组织架构，上层是维系整个公司运作母公司，下层是业务单元。如果凭借母公司对各项业务施加影响，能够创造出比业务单元作为单独个体或者作为竞争对手子公司更多价值，那么我们就认为该母公司具有“母合优势”。

　　古尔德等人的母合优势理论（principles of parenting advantage）思考两个维度，一是业务单元的关键成功因素，二是业务单元存在大量母合机会。他们观点是：应当根据母公司的母合优势去发展业务，选择适合自己的业务组合；反过来母公司也应当培育适合业务要求母合优势。一是检验业务单元母合机会与母合特征的契合度，思考母公司有什么与众不同的技能和特征，使其能够填补下属业务单元的绩效缺口；二是检验业务单元关键成功因素与母合特征的契合度，审查母公司是否对业务有充分的理解，从而避免对价值的无意毁损。前者重在考察绩效的提升空间，而后者重在确认母公司是否具备特定行业内的核心竞争力。

　　(1)核心区业务：是那些母公司能够增加其价值而不会损坏其价值业务，它们是未来战略核心区业务。公司对其业务关键成功因素理解也比较彻底。在业务组合中应优先发展核心区业务。

　　(2)边缘区业务：指该业务与母公司部分资源与能力匹配，部分不匹配，母公司介入既可以增加价值也可能使价值受损。该业务需要决策层改变母公司的认知、资源与能力，促使其发展为核心区的业务。

　　(3)压舱区业务：母公司十分了解但无法提供帮助业务，关键成功要素具有匹配性但缺乏母合机会，母公司应当寻找母合机会，否则压舱区业务如果独立运作可能会更加成功。

　　(4)陷阱区业务：母公司提供增值服务与所需关键成功因素不匹配的业务，母公司提供增值服务可能会给业务带来更多的负面影响。这类业务要增加母公司对其关键成功要素的理解，否则避免介入。

　　(5)异质区业务：明显不适合的业务，这些业务没有什么增值机会，关键成功要素与母公司有着很大的差异。这些业务应该坚决退出。

　　母合优势理论可以视为针对波士顿矩阵、SPAN战略定位、麦肯锡矩阵最有益的补充，因为这三种工具比较关注财务稳健性和业务吸引力，并没有立足于母公司的视角来考虑业务彼此之间1+1大于2的协同效应，没有思考各业务与母公司资源能力的兼容性，忽略了母公司实施非相关多元化、扩大业务规模、抢占不熟悉赛道的风险等问题。