在数字化时代中，顾客是解开战略选择谜题的唯一钥匙。因此，无论借助何种技术力量，企业制定战略时都应该从顾客的需求出发。

　　第二，商业逻辑的改变需要更新底层的认知框架——从“求赢”的竞争逻辑转变为“寻找生长空间”的共生逻辑。这当中的差异在于：前者将企业放在中心，考虑如何战胜竞争对手，而后者将顾客放在中心，寻求与顾客共生的广阔空间。

　　数字化时代带来的最大挑战并不是数字技术本身，甚至不是因数字技术而推动的协同共生的商业关系，而是我们能否转换一贯的认知框架，由此发展出一套区别于以往的战略逻辑。

　　我们把这一套战略逻辑称为“顾客主义（Customerism）”。在这套逻辑中，顾客是考虑所有问题的出发点，不是行业变量或企业资源。而当顾客成为了共创的主体、改变了价值创造和获取的方式后，可能导致爆发式（而不仅仅是线性）的增长。

　　第一个原因在于：数字化时代，当一切都变得越来越不确定时，顾客反而成为了相对而言更“抓得住”的一个群体。

　　过去我们遵循的是线性逻辑——工业时代相对稳定的环境中，我们判断行业的结构和利润率（外部）、评估企业自身的资源和能力（内部），再将内外部因素进行结合，得出战略选择的空间。但这有两个重要的前提：行业的边界相对清晰，资源能力相对可靠。

　　但我们知道，在今天的数字化环境下，这些前提都不成立了：物联网（IoT）、云服务、大数据、移动设备等打破了许多行业的藩篱。

　　比如小米从硬件+新零售+互联网服务的“铁人三项”商业模式，发展到拥有90多家企业的生态链集群，围绕手机构建了手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵。美团打车，滴滴外卖，两家公司为了争夺本地生活入口而相互渗透核心业务……互联网公司的边界在哪里？“你的公司在哪个行业？”可能已经变成了一个最难以回答的问题。

　　一方面，资源和能力在不同企业之间的流动变得越来越频繁，依靠资源和能力在企业间的不可流动或难以复制来获得竞争优势的传统理论，受到了极大挑战。

　　例如，开源模式和共享经济的出现，代表了资源和能力从所有观到使用观的转变，如2014年特斯拉免费开放了所有的知识产权，以推动清洁能源汽车的发展。

　　另一方面，曾经的核心竞争力可能会成为核心刚性，阻碍企业的创新和发展。路径依赖往往始于成功产品或者模式，一旦发现某种方法或者流程特别有效，就希望把它固定下来，最终反而导致效率的底下和核心能力的退化。今天的优势被明天的趋势所取代。资源能力，也变得“抓不住”了。相对而言，顾客反而成为相对可以“抓得住”的那个变量。

　　过去企业必须进行昂贵的用户调研、焦点小组等方式去了解客户的需求。而且由于种种偏差，结果往往令人不满意。

　　今天，企业和顾客之间的触点越来越丰富：用户论坛、社交网络、网页浏览记录、智能硬件交互等。这些触点留下了顾客的蛛丝马迹，帮助企业更好地把握客户的需求，提高产品的订制化水平。企业间的合作又可以进一步放大数据的可用性。

　　例如：优步获得的行车记录不仅可以用于优化派单算法，还可以提供给保险公司，基于个人的驾驶习惯进行个性化的车险订制。最终，企业对顾客的洞察会越来越精准。

　　另一方面，技术也在丰富企业服务于顾客的手段。通过无处不在的数字化触点，企业得以与顾客展开信息互动，对需求做出快速响应。顾客通过各类触点了解企业文化、试用新产品、进行实时咨询或投诉，这将极大地提升顾客体验，使得“顾客主义”在操作层面具备可行性。

　　可见，在今天的环境下，顾客逻辑相对比资源/产业逻辑更可靠。顾客主义来临，可以说是时代发展的必然。

　　顾客主义来临，意味着战略的重点要从“挖掘确定性（exploit certainty）”转向“探索可能性(explore possibility)”——用不断更新的技术去洞察、满足和引领客户不断变化的需求。

　　第一个维度是“洞见(insight)/远见（foresight）”：我们是满足顾客已有的需求，还是创造和引领顾客潜在的需求？

　　我们把这个维度称为“需求态（demand dynamism）”，说明我们要区分两种动态变化的顾客需求：已有的和潜在的。对前者的洞察相对更依赖数字和事实，而对后者的洞察则相对更依赖直觉与灵感。

　　第二个维度是“渐进（incremental）/激进（radical）”：我们是沿着一贯的技术轨迹进行升级优化，还是试图实现技术的全新突破？我们把这个维度称为“技术态（technology dynamism）”，代表企业要在两种技术导向中进行权衡：升级与突破。其中，前者更强调技术的应用和优化能力，后者则更强调技术的原创能力。

　　将这两个维度进行交叉组合，就得到了“顾客主义”的RIIF战略模型，如图“顾客主义的RIIF战略模型”所示，企业可以选择II、RI、IF、RF中的任意一种或多种战略。

　　典型的例子如智能电视、智能牙刷等，都属于这一类。在商业现实中，存在数量众多的“推进者”。这是因为，随着技术的不断迭代，越来越多的顾客需求可以得到满足。而“推进者”成功的关键因素在于：识别真实的需求和痛点，避免因为想当然而击中伪需求，无法获得市场的青睐。

　　小米是一家拥有“粉丝文化”的高科技公司，其创办之初的理想就是，推动一场深刻的商业效率。“感动人心、价格厚道”是小米的价值观和精神信条。通过对顾客需求的精准把握，以及产品更新上不断的小步快跑，小米将设计精良、性能品质出众的产品通过高效零售渠道直接交付到用户手中，持续为用户提供丰富的产品和服务。

　　典型的例子有：精准医疗——用基因技术来实现病人们一直以来“对症下药”的需求；以及无人超市——用自助收银台等门店科技来满足消费者对购物便利和速度的期望。相对于“推进者”，“颠覆者”的数量会少很多。这是因为突破性技术本身的数量并不多。对于“颠覆者”来说，成功的关键在于：降低激进技术的成本，在经济可行的范围内推出产品。

　　2017 年，华大基因对深圳居民免费推广了“无创产前基因检测”，这个检测项目在美国定价1000 美元，在香港6000 港元，技术的进步使得奢侈的精准医疗成为公共卫生项目，而科技的未来会变得更加普惠化。

　　“革新者”中最典型的例子是苹果公司的iPhone和iPad。这两款产品本身都并没有采用“前无来者”的技术，而是通过对一系列渐进技术（触摸屏、操作系统、指纹识别等）的组合，革新了我们对于手机和电脑的认知。“革新者”的数量很少，因为能够用渐进技术来引领需求的机会并不多，这要求企业必须对顾客内心的渴望和期待有极其精准的理解，因此，“革新者”成功的关键因素是对顾客有独一无二的理解力和号召力。

　　亚马逊推出Kindle电子阅读器时，类似的产品在市场上已经出现了多年。但是亚马逊独具匠心地优化了产品的使用体验——通过在设备内嵌Wifi、在线书店和直接下载内容，省去了繁琐的环节。同时，凭借亚马逊多年在线书店的经验，迅速聚拢了大量读者和出版社/内容资源，使得Kindle产品成为引领和改变大众阅读习惯的经典产品。

　　“引领者”的例子包括无人驾驶汽车和Echo智能音箱。前者是用无人驾驶技术重新定义出行；后者是用智能语音交互技术重新定义信息、内容与零售服务。成为“引领者”要求企业执迷于突破性技术的研发，同时对未来充满想象力，勇于引领全新的生活方式。

　　埃隆·马斯克就是这样一个对未来充满想象力的企业家。他的公司成功制造出了可回收的火箭，让全世界为之惊愕和赞叹。这不仅大大降低了火箭回收的成本，同时也让之前人们想也不敢想的太空旅行成为可能。从此，“太空漫步”不再是梦想，而是从潜在需求成为了现实的期待。

　　围绕顾客的不同需求，借助不同的技术力量，我们发展了“推进者（II）”“颠覆者（RI）”“革新者（IF）”“引领者（RF）”这四种不同的战略选择。那么，企业如何在这四种战略中进行选择呢？这四种战略本身并没有优劣之分，企业的选择在很大程度上取决于自身的初心和基因——从而找到和自身“气质”最匹配的那个组合。

　　从“心”出发，企业不妨问自己下面四个问题，考察对于（1）顾客洞见，（2）顾客远见，（3）渐进技术，以及（4）激进技术的理解。

　　对这个问题的回答反映了企业对顾客已有需求的洞察与洞见。并不是每个企业都能够清楚地知道顾客的期待是什么，这是因为企业往往沿着自身既有的轨迹去开发升级新产品，而这些升级未必是顾客最期待的方向。

　　要知道顾客的期待是什么，企业需要建立全面了解顾客的体系：将每一个与顾客的触点都转化为信息搜集与传递的起点，同时在组织内部将从不同触点获得的信息进行整合统一，进而持续、系统地监测顾客需求的变化。这样，企业才能够保持对顾客需求的敏感和响应。

　　这个问题考察的是企业对顾客潜在需求的预见和影响能力。乔布斯说过：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”这说明洞察消费者需求的方式不只有一种，除了直接询问和搜集信息外，还可以依靠直觉和预判。

　　有的企业更擅长后者，也就是给顾客带来超乎想象、令人尖叫的产品和体验。这要求企业具有非同一般的远见、与顾客群体的深度共鸣以及对顾客巨大的影响力。

　　如果企业能把这个问题回答得非常清楚，就代表企业在持续跟踪技术的更新，并不断将其应用于自身的产品，使其对业务产生积极的影响。这样的企业通常擅长利用技术的更新迭代来改进现有产品，对其进行升级换代。

　　通常，当技术的整体发展处于持续演进（没有突破性进展）的阶段时，对这个问题的关注显得更为重要。因为这是产品迭代更新的持续推动力。

　　如果对这个问题的答案是“有”，则说明企业具有追求突破性技术的准备，并已经为此进行了投入。相对于渐进技术，激进技术的风险更高、不确定性更强，因此激进技术的产生和应用通常需要长远的眼光和持续坚定的投入，也常常受到来自内部的阻力。

　　微软CEO纳德拉在《刷新》一书中讲到，在推行“云为先”战略时，组织内部存在严重的分歧，处于一种持续紧张的状态。有一种态度非常令人挫败：我们一直在赚钱，而现在出现了一个“云”的鬼东西，我们不想为它分神！公司往往需要将收入/利润中的很大一部分用于具有突破可能性的研发工作，因此需要具有一定的组织冗余（organizational slack）。同时，组织通常也具有强烈的愿景，具有创新和与时俱进的精神，希望用技术的力量来改变世界。

　　以上几个问题拷问的是组织对顾客需求和技术的一般态度。也就是说，通常而言，公司是更倾向于调查分析顾客的已有（而未被满足）的需求，还是感知和引领顾客的潜在需求？公司是更倾向于沿着现有技术的轨迹不断更新升级，还是总是期望用技术的彻底创新来重新定义产品和服务的逻辑？

　　这些问题的答案虽然不完全互斥，但企业的一般倾向还是可以在很大程度上决定实现顾客主义战略的不同路径（图“顾客主义的不同实现路径”和表“顾客主义不同实现路径的要求”）。

　　今天的商业活动是由顾客主义的逻辑主导的。但是顾客主义的战略逻辑并不意味着只有一条路径。企业仍然可以根据自己对于顾客需求的理解，以及技术应用的倾向，选择成为推动者、颠覆者、革新者或引领者。这代表了顾客主义的不同实现路径。

　　无论是哪条（或哪几条）路径，战略思考的起点都是从顾客的需求出发，再通过技术的应用创造性地加以实现。这是顾客主义的共性规律。毕竟，把顾客体验做到极致，美好的事情就会发生。