参照GLOBE最近发布的一份全球调查研究报告，汪雅量分析了在不同社会、文化等情境中教育领导力的不同含义。他认为，根据共通的一些实践特点，在全球不同的地区和国家，这些实践及特点会因情境的不同而发生变化。领导者的确能对教育组织产生积极影响；而且领导者发挥领导力的脉络情境非常重要，因为它不仅影响了领导者的所思所为，而且很多重要的行动又反映了这些脉络。

　　香港中文大学教育学院教育行政与政策学系系主任、香港教育领导发展中心副主任，在多家重要国际学术期刊担任编委。主要研究领域为教育行政与领导、学校领导的发展与学习、文化与教育领导。他在教育领域的重要国际期刊单独或合作发表了80多篇学术论文。

　　领导者往往会与众不同。对他们来说，领导艺术与管理方法同样重要。好的领导者施行一套基本的惯例和准则，这些惯例和准则的贯彻与实施取决于具体的实际情况，随实际情况变化而变化，不能刻板地生搬硬套。

　　需要注意的是，领导力通过激励机制、工作环境等对高校的教研和组织生命产生间接的影响。在方式上，“分布式领导”会产生更大的影响，个性化的魅力或特点在很大程度上也会影响领导效力。

　　尽管从领导者的职能看，这既是一个领导岗位，也囊括了很多管理事务。但领导与管理其实有很大的不同。

　　从目标看，管理的目标是计划、预算，重视组织机构的内在运行；而领导的目标是创造愿景与战略，眼光放在单位的长远发展。从工作重点看，管理偏重导向和控制，组织和安置工作人员，对他们进行分工；领导则重在创造一种可以共享的价值观，帮助员工成长、减小隔阂。管理专注于事情，在其位、谋其事；领导则专注于人，要鼓舞和激发人的潜力，其领导力以人为核心，要像教练、服务商甚至仆人一样。个人关系上，管理时会制造情感上的距离，领导却要去拉近情感上的联系。在品质上，管理者要有专家的头脑，善于交谈，言行一致，对整个体系洞察入微；领导者则需有海纳百川的心态，善于倾听，对自我洞察入微。两种行为导致的结果也不相同，管理保证稳定；而领导，则制造改变，有时甚至表现得有些激进。

　　领导者是导演，他与学校的成长相关；而管理者是舞台监督，与学校的稳定相关。领导者规划蓝图，管理者追随蓝图。领导者举着愿景，管理者拿着时间表、事务清单、财务预算。

　　领导者树立的是道德层面的权威，管理者树立体制层面的权威。领导者对人们提出挑战（更高的要求），管理者要让被管理的员工觉得快乐。领导者让下属相信，该校的发展与下属个人的发展目标一致，从而产生动力；管理者则利用报酬与制裁，使下属产生工作动力。领导者看来，“可能”即事实，管理者则认为现状才是事实；领导者善激励，管理者善控制；领导者赋予灵感，管理者对事务作决定；领导者对理念进行阐释，管理者对行为给出坐标。

　　但大多数时候，领导者也是管理者，很难准确地区分哪些是领导艺术、哪些是管理行为，两种方法是交融的。

　　如果领导力强而管理能力弱，可能会出现这样的情况：有长远的蓝图，但没有短期的计划和预算；建立了一种近乎迷信的文化，却没有建立专业的体系结构和规则去实现这种文化；激励那些不懂得控制体系、不了解问题的解决规则的人。长此以往，最终带领团队走进的是一种失控的境地：严格的目标达成截止日期与给出的预算、承诺不相匹配，整个组织机构的生存面临威胁。

　　如果管理艺术很强，领导能力却很弱，会出现另一种情况：过分强调短期的架构、细节、正在逐渐被削弱的风险、过分审慎的理性，忽视长远的、蓝图式的价值观和战略规划（这些规划本身带的风险可预测）。如此一来，则会不太重视资源整合，不重视队伍建设，也不重视工作条件及工资等承诺，而只是把力气花在督促员工提高专业化程度、遵循规章制度进行工作，所有的工作的重点都在于牵制和控制。这样，最终将导致部门过于僵化、不易革新，因而不太容易应对周围环境的变化。即便在学术研究力量较强的情况下，学校的运行质量也会逐渐下滑，若学术力量不强，则下滑得更快。

　　首先，创建愿景、设定方向，愿景须是共同的愿景，从而使得员工接受其成为一个群体目标并对这一目标产生高度可操作性的预期。其次，理解并培养人才，提供个性化的支持和考虑，培育智慧的灵感，树立合理的价值观和行为准则。再次，重新组织机构，建立团体合作文化，重塑组织构架与文化，使学院与其之外的环境联系得更紧密，与顾客和社团建立高附加值的联系。第四，管理学习、教学、研究、服务程序，合理分配教学与科研项目，提供教学、科研支持，监督院系日常运作，妥善安置，避免员工从教研工作中分散精力。最后，领导者也是道德领袖，其所作的决定必须符合道德标准。

　　2006年，LeithwoodDay等三人在研究中发现，领导力对学生的学习和成就并不产生直接影响，而是间接的。通过提高师资的激励与承诺机制、创造合适的工作环境，改进教研实践，使之有利于学生学习和取得成就。

　　在改进教研实践的过程当中，院系领导者对工作环境的影响最大，其次是激励与承诺机制，而师资的影响相对最弱。但恰恰师资对教研改进起着至关重要的作用，激励与承诺及工作环境的影响相对小些。

　　而在全方位领导模式下，这些影响会稍有改变。领导对激励机制的影响是最小的。与此同时，师资与工作环境也会对激励和承诺机制产生影响。

　　此外，领导者的一些特点也非常重要：开放性思维，谦虚好学，柔韧有余，不独断，有自己的一套核心价值观，执着，乐观，百折不挠。

　　需要注意的是，领导并非独立的行为，总是要放到各种不同的情境中。优秀的领导总是善于对社会脉络作出回应（对此从善如流）。

　　所谓社会脉络包含：文化的、个人的、的、社会的、自然科学的，等等。我们需要考虑，谈到社会脉络时，我们所指为何？这些是否决定他们的行为？怎样影响着他们的领导力的实行？领导者们如何平衡由不同社会脉络带来的同时存在而又互相冲突的压力？

　　据有关研究显示，一个成功的领导的内在因素包括价值观、认知过程、领导者的动机、自信、能力、个性（乐观、开放）；外在因素（外在的对领导工作产生影响的因素）包括政策背景（如结果导向型的），教育的层次，院校的规模、位置、状况（专业的，综合的），类型（国立，私立）。

　　一个成功的领导需要通过内在、外在的载体来完成其计划。这些内在的载体包括：员工参与、教师承担的义务、教师整体的自信、学术团体的自我定位、有组织的学习进程、教师的能力和经验、组织的目标、质量监控、工作环境。外在的载体则包括：生源背景与素质、组织文化、一致的计划和政策等。

　　GLOBE发布的一项研究报告对领导力有不同理解。GLOBE发展了一套以经验为主的基础理论，来描述、理解和预测文化变量对领导力和组织进程的影响。

　　他们这样定义领导力：一个个体影响、激励和促使其他人为他们所属的组织机构的效力和进步作出贡献的能力。这项研究试图展示：在特定社会中，个体和群体都拥有一套固有的领导理论，社会或组织文化会影响属于该文化的人群，并创立“有效的”领导理论，以便于找到成功领导者的特点。按照他们如何看待（当前实践标准）以及他们在一个更大社会和特定组织中希望的（价值）标准，对他们的民族和单位进行定位。

　　这项研究是这样从初始数据中得到理论的：首先，从对领导个性和行为进行调查问卷的许多题目中得出，问答者认为有益于或不利于领导效果的一些行为和个性，即领导属性。

　　该报告对领导属性进行了分析并将之分成3类：普遍积极的、普遍消极的、与文化相关的可变属性的。普遍的积极属性，即不管文化背景如何，都能造就优秀领导的一些特点，比如值得信赖、追求卓越、启发灵感等等；普遍消极属性，即不管文化背景如何，始终阻碍一位领导者成为“优秀领导者”的特点，如以自我为中心、暴躁激怒、专横等；与文化相关的可变属性，即领导者在不同的文化中会以不同的形式和方式表现出来的特点。比如敏感、狡猾、迂回等。

　　符合主流文化的领导理论定义可分为两种：高度的绩效导向型与低的绩效导向型。高度的绩效导向型理论，往往重视训练与培训，重视竞争和唯物主义，把正式的反馈看作是进步的必需过程，更看重一个人做了什么而非他是什么样的人。低的绩效导向型则看重和谐的环境，重视社会、家庭关系，把正式的反馈看作是一种否定性的判断，是一种扰乱平和秩序的行为，更希望员工“是什么样的人”而不是“做了什么”，期待间接的微妙的沟通。

　　GLOBE的报告提出了一种改变领导作风的方法。首先，领导者要摆正价值观，阐明、解释并强调组织目的和价值观的重要性，重建自信和自尊，建立一种合作而非竞争机制，兼顾个体和团体的利益、不谋私利，建立导师制。领导者的进一步做法是积极的不干扰主义，比如，有针对性地提供大量资源；将投入与产出相挂钩；建立自尊；承认并奖赏有贡献者和付出努力者；反复强调组织目标和价值观。

　　如何处理个人事务及日程安排与整个体系或大学事务的关系？高等教育机构中的不同的价值观如何协调一致？如何回应这样一些问题？为什么保持并建立更高的标准？在不耽误个体学术研究的同时如何做好院系工作？这是摆在大学领导者面前的一系列难题。

　　第一是树立典型。有成就的领导通常扮演着楷模的角色。因为其他领导对教学、科研和服务都很关注，并希望及时获知这些关键领域内发生的事情，所以会想更多、更深入地了解成功者的做法。

　　第二要很好地掌握监控的技巧，包括分析及演绎过程和结果数据。如对学校的出版物、科研立项、评估数据、绩效趋向、学生意见调查、学生就业数据、学生评价数据等都需要有自己的独立判断。

　　第三是要学会用对话的方式来与下属分享成功、理解目标。比如，给部门成员创造机会与同事或领导进行对话，话题也许是学习、也许是科研、也许是服务或者教学等等。

　　但是，需要提出的是，领导力是“在”或“从”情境中学习的一个过程，一个循环的、没有精确终点的过程。在学习一些领导艺术的过程当中，能发现或者说领悟到另外的领导艺术。在高等教育中，领导是需要智慧的，而非盲从于某人或某事。