杨天明是一个有十年工作经验的财会人员，并曾在一个颇具规模的公司做过一定级别的管理工作。他应聘在天罡公司担任财务部经理一职。

　　天罡公司是一家中型制造企业改制后同美国某公司共同组建的合资企业，由外方控股，但中方对外方所派遣中层管理人员的任免有否决权。天罡公司赢利状况良好，对投资双方而言，均是重要的利润来源。所以，双方都非常重视天罡的赢利情况，也比较重视对财务经理这一职位的控制。

　　在杨天明以前，天罡公司的中方人员为避免外方控制财务经理的职位，曾仓促招聘了一位人员许志名担任财务经理，但许志名尽管具有注册会计师证书，却从未从事过会计工作，且思维的逻辑性及沟通能力均不强，财务部内部人员对其意见极大，公司中高层人员也有类似的反映。但公司出于合同的限制，没有解聘他。而重新让退休回聘的人员张明创来主持日常业务。张明创在退休前即以财务部经理助理身份代理经理职务主持日常工作，但由于外方认为其管理理念不足以胜任该职，故一直不同意将她扶正，并由于双方的坚持直接导致了张明创的招聘。

　　前任财务经理许志名已经超过40岁，没有正式做过会计实务，由于担心出去后难以找到较高收入的工作，自愿降级继续留在天罡公司。可以肯定，许志名没有任何可以影响天罡公司作出决定的背景，天罡公司的人事部出于情面，并考虑到他的性格不会对杨天明的工作造成影响，在通报了杨天明以后，答应了他的要求。

　　杨天明加盟天罡公司时，面临着这样的情况：在公司内部，由于该司为前国有企业转制而来，部门之间存在着相当程度的责任推诿现象，又因为历任财务部经理能力不强，财务部在公司中地位很低。而在财务部内部，员工大多为留用的原国有企业职工，沿袭国有企业传统，缺乏管理概念，并只会进行简单的电脑操作。员工中除了两个新招的学生外，年纪都比杨天明大。同时也许来源于外部的压力，财务部尽管普遍士气不高，但除了许志名较受排斥外，其余人都很团结。而张明创由于在实质上长期掌管财务部，且处理事务较为公平，她具有组织领袖与精神领袖的双重特征。

　　杨天明面临的任务主要是两个，一是提高财务部的工作质量及与部门的协调，二是推动公司生产资源计划系统（MRPII）的实施。

　　杨天明在上任之前，对其所面临的情况及任务已经有了相当程度的了解，同时由于杨天明接受过较正规的西方管理思想及经验，他对自己还存在着更高层次的目标要求，即通过1-2年的时间把财务部由目前的状况改变成公司真正的核心部门。

　　首先他认为应当树立起自己的权威地位，因为权威地位不能仅靠公司给予的职位，其年龄小于部门内部的大多数成员，可能招致轻视。而张明创的存在更使其有被架空的可能。

　　其次，在财务部团结一致的基础上，注意协调好本部门与部门的关系，使部门能够逐步接受财务部的意见。

　　第三，在上述基础上，逐步提高财务部的核心度，并通过预算及成本管理，加强对部门的控制，使其成为一个真正的核心部门。

　　按照常规财务经理上任，先要做的是了解公司的财务状况，他要求张明创把所有的报表都给他，但张明创提供给他的只是一些常规的报表，远远达不到全面了解的要求。他不动声色，在对报表进行了全面的分析后，召集全部门成员开会。在会上杨天明告诉员工，他已经听说了财务部在公司内部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我们的工作没有做好引起，随即他指出了许多报表上的缺陷，并告诉员工他对员工工作一个月才出这几张报表感到失望，然后他拿出了一张有20多个项目的报表清单，告诉员工要树立财务部自己的地位就要使别的部门跟着我们走，而不是反过来。如何让别的部门跟着财务部走，取决于我们手中的数据是不是足以监督各部门的行为，所以要求员工们在结帐后的一星期内必须完成其增加的二十余份报表，以完成财务部的数据积累。无缘无故地增加了这么多工作量，当然引起了员工激烈的反响，他们在看过清单后告诉杨天明，其实其中的大多数报表他们都有做。杨天明对员工说“我向你们要全部的报表，你们只给了我手中的这些，那我只能认为你们没有报表了，现在请你们把所有的报表都给我，让我重新看一下还需要补充哪些数据，增加报表的事下次开会再定。但我想告诉你们，我毕竟是财务部经理，我希望你们所做的每一件事，出去的每一个文件都让我知道。”杨天明通过这次会议，排除了被架空的危险，并在专业领域上树立起了一定的权威。接着他带着部分员工下车间熟悉产品。在下车间过程中，杨天明告诉员工“作为一名合格的财务人员，特别是进行成本控制的人员，必须要对产品熟悉。另外，还需要经常下车间，下车间一来可以增加对产品的熟悉程度，另一方面，我们可以去看一下废料堆，从废料堆中我们可以看到对资源的利用程度，比方说如果里面的边角料很宽，那就说明我们的成本还有余地可挖，这样我们就可以通过进一步成本分析，去发现问题，并以此协调设计、生产、采购等各部门的关系，这样才可以提高财务部的地位，你们也不希望财务部被人随便指责是不是？”杨天明通过这种方式向其员工传递了他的管理理念，为他自己的第三步计划埋下了伏笔，并在无形中进一步提高了自己的权威。从事后看，当他下完车间后，他已经在财务部内部树立起了绝对的权威。

　　杨天明接下来就开始进行了对各部门经理的走访工作，在走访过程中杨天明向各部门经理表述了如下意思，一是他对财务部工作的认识，即他认为财务部除了记帐以外，还有服务与监督的职能，从目前情况来看，财务部这两方面做的工作都还不够，所以目前先要做的工作是如何做好服务这一方面的工作。与此同时，财务部还会注意数据的收集，一旦当数据收集到一定的程度后，财务部会在监督方面有所加强，但这种加强的总目标是提高公司的效益，而不是故意为难某个部门，希望能得到各部门的理解。二是希望各部门对财务部提出一些改进的意见，以帮助财务部履行好这几项职能。三是想请诸如技术部等部门对财务部的员工进行培训，使成员们能对公司产品有一个全面的了解，只有这样才能服务好各部门，并起好监督作用。杨天明的走访受到了各部门普遍好评，其在刚开始工作的顺利程度出乎他的意料。

　　杨天明的下面一个工作重点是如何加强基础工作的管理，来为他三步走的目标奠定基础。杨天明当时面临的情况是，财务部受国企传统影响，每月出好报表就算完成任务，没有书面的财务分析，更不用说书面的成本分析了。所有的岗位均按完成报表为目的进行设置，没有多余的人员可以分出来进行工作（原财务经理张明创已被委派专门进行MRPII财务模块的推进）。同时，员工电脑利用水平有限，许多事务还停留在手工处理上。而依照杨天明的想法，他希望财务部至少分离出两个人，一人从事成本分析，另一人从事预算跟踪。但目前财务部尽管有10人，但线人为：张明创的回聘日期到年底终止，而且毕竟杨天明还刚进公司，需要她的帮助，另一员工陆即将退休，张明创的工作能力及经验均欠佳，另一个则是杨天明本人）。从6人中分出两人意味着要增加员工三分之一的工作量，而人事部坚持财务部的人员编制为7人，即除非炒掉张明创，否则不可能有新员工进来。

　　首先，杨天明认为充分利用计算机进行工作，可以很大程度上提高工作效率，但无论如何提高工作效率，工作的总量只会增加不会减少。所以提高员工的积极性，使他们乐于接受计算机，并享受到计算机带来的乐趣，从而进一步乐于接受增加的工作量是首先要解决的问题（因为这样可以带来财务部地位提高的乐趣）。

　　其次，按照杨天明以往的经验，当一个部门如果存在一个各方面能力都很差，成为众矢之的的人，往往有利于部门中成员的团结，一旦此人不在了，部门中反而会引出这样那样的矛盾，不利于部门成员的士气（这完全是杨天明的经验，其至今未在任何文献中读到过关于这方面的论述，但他工作过的公司，情况均大致如此。）。所以从杨天明的经验出发，张明创是一个鸡肋似的人物，他的存在将有利于财务部内部的团结，但他的能力实在难以进行独挡一面的工作。而从杨天明本人的性格出发，他自己又不愿意做炒人鱿鱼的“恶人”，所以杨天明决定给他最大程度且不计后果的工作压力。如果他能经受得住，可以既完成工作又促进团结；如果他经受不住，那他就只有自己辞职了。而张明创的辞职与否不会对杨天明本身的工作计划造成大影响。这样无论如何杨天明不用自己操刀裁人。

　　第三，杨天明认为张明创对其工作的支持与否非常重要，因为如果工作顺利时，这种重要性可能不会显现；但如果遭遇挫折，部门成员很可能转而寻求张明创的支持来阻止计划的实施。张明创毕竟在该司财务部工作了一辈子，其能量是不可低估的。

　　第四，杨天明认为要让财务部成员能按照其计划去实施还需要一个关键的基础，就是让财务部每一个人都知道我们要做什么，为什么要这样做，以及做了以后给财务部乃至他们个人所带来的益处。

　　于是，杨天明在日常工作中采取了如下行动来具体实施他制定的策略，需要指出的是杨天明的行动并不完全按照所列的次序进行，有许多时候是见机行事的，因为杨天明认为一个适合的情境比刻意的灌输更容易接受别人的观点。

　　杨天明首先找张明创恳谈，告诉她，个人认为财务部目前在公司的地位与其应有的地位是不相称的，而之所以地位太低，某种程度上是因为张明创在的时候基础工作没做好，许多数据我们没有及时地归集并利用，而杨天明不希望在他的任内让这种情况在持续下去。这些话引发了张明创的很多感触，因为对她这样一个在财务部工作了一辈子人来说，她也不希望看到目前的局面。杨天明以此为契机向她介绍了全盘计划，并征询她的意见。张明创对杨天明的计划表现出了浓厚的兴趣，并对其中的细节如人员调配等问题共同做了反复的推敲。杨天明这次恳谈的效果出乎他自己的意料，这次恳谈把原来杨天明一个人的计划变成了杨天明与张明创共同的计划，后来杨天明在工作中多次遭到来自于部门内外的压力，但张明创每次都对杨天明进行了旗帜鲜明的支持，并在相互探讨中确定对应方案。

　　杨天明的第二项工作是利用其自身的电脑操作优势，为其下属解决了许多以前在他们的日常工作中需要手工操作的问题，并告诉他们，从当今形势来看，谁也保证不了某家公司的高效益可以持续保持，也不能保证谁可以在某家公司做一辈子，但如果要跳槽，没有一定程度的电脑操作技能是绝对不行的。这样杨天明把学习电脑操作变成了他们自发性的意愿。

　　杨天明的第三项工作是召集部门成员开会，宣布将财务部内部分为若干个小组，并将经与张明创商量后确定的成本分析与预算管理的人选任命为其中两个组的组长。并在会上告诉员工“我目前为经理助理，我同公司的合同期是一年，一年以后不是我变成经理就是我走人，所以一年以后经理助理的位置一定是空着的，我很希望从你们这些组长中选出一个来接替这一职位。”以后杨天明在日常工作中刻意注重对组长能力与权威的培养，比如，杨天明要求将某些文件经组长看过后再给杨天明过目，杨天明在文件中发现的问题会先找组长，告诉她们缺陷在哪里，让她们去跟组员说。杨天明这样做的本意是想培养选定目标的能力，但同时收到了另外两个效果，一是财务部内部士气大振，效果比电脑操作带来的还要好，二是，发现工作中的差错大大减少。一定程度上减少了杨天明自身的工作量。

　　杨天明的第四项工作是在日常工作中通过个别交谈的形式，阐述其的财务部地位论，及提高财务部地位的方法—预算及成本控制，以进一步鼓舞士气，为其最终实施该方案创造良好的氛围。而杨天明之所以采用个别交谈而非开会的形式是因为杨天明注意到杨天明在以前会议中的某些言论已经传到财务部以外，乃至公司高层。如果杨天明以开会的方式发布他的财务部中心论，在这种背景下已无异与向相关部门宣战了，所以此时其不得不谨慎行事。

　　杨天明大约用了一个月的时间完成了上述事项，然后便着手进行提高基础管理的工作，由于需要加大工作量，开始时在财务部内部还是小有阻力，但在张明创旗帜鲜明的支持，及越来越多成就感的刺激下，进展颇为顺利。

　　先说第一个问题，你去吗？去处理不好可能陷入泥潭，从此在公司的前途堪忧；不去又丧失一个机会。这对中层经理或即将成为中层经理的人肯定是一个重要的决策。一般说来，我们鼓励有能力的人才去接任现状不令人满意的部门，因为这个部门成长潜力无限——毕竟原来太差了，这时的你只要稍有成绩就容易被人承认；第二接任这种部门后，如果你清晰地描述了你的部门目标并能说服你的老板，那你争取的资源也可能很丰富。

　　他注意是自己的员工与自己齐心，他通过激发大家的共鸣——即财务部应该成为公司有影响的部门的心态，来凝聚了部门人心，毕竟“人心齐，泰山移”；

　　他注意收复原来团队的实际精神领袖，这特别重要。如果一个组织有两个声音，有两个相互对抗的中央，那事情就很难办理了！所以杨天明在与张明创的沟通中，挖掘她的遗憾——就是自己供职那么久的财务部的地位不高的现实，引导她的需要到努力提高财务部地位的目标上来，使两人团结在同一目标下；

　　杨天明可以圈点的重要一点还有：他洞察一切的同时，不动声色、有条不紊地去逐步实施。这一点对于新任经理十分重要，尤其在我们接手的是一个相对薄弱的部门更是如此。如果我们想指责的话，这个部门有太多可以指责的地方。但这些解决不了问题。如果我们愿意炫耀，机会也很多，需要改进的地方有的是。但这也解决不了问题。重要的是，发现问题、分析问题，摸清一些后，提出切实可行的解决方案，有步骤地实施下去。