媒介，大部分人获取信息的途径是电视。 渠道，我们很大程度上是通过大卖场、超市买东西。 制造，当时做工业创业的人比较多。

　　媒介，媒介从集中性、权威性，变成了一个非常碎片化的媒介平台，使得我们今天获取信息的方式多种多样。

　　渠道，出现了大量的流量平台和电商平台，还有许多线下平台，如社区店、便利店、超市、大卖场、零售新通路等各种各样的渠道。

　　通过这15年的竞争博弈，渠道跟流量变得越来越碎片化，但优质供应链制造开始变得集中。把这两者之间做一个完整的对比后，可以发现这两年来出现了大量的新品牌。大量的新兴品牌做了品类创新，并借助流量形式快速成长。

　　过去的老品牌往往是先做线下，做了几十年，然后再快速做电商。但是今天我们看到新品牌崛起的路径完全改变了。它们大部分都是通过线个亿的体量。

　　这种现象的背后有一个非常有意思的点：我们今天做的品牌壁垒跟10~15年前相比，其实是降低的。也就是说，由于流量碎片化、渠道碎片化、媒介碎片化，消费者的认知效率反而在下降。

　　新品牌如果能够赶上流量红利，加上较强的流量运营能力，再找一个优质代工厂，就可以形成非常好的消费者转化。

　　我们看了很多关于品牌的书和论文，也问了很多资深营销人，最后得出一个对品牌本质的理解：品牌是消费者认知的池子，它是动态的。

　　举个例子，我们做了一场营销活动，相当于往消费者认知的池子里加了30分；我今天收到两个消费者的投诉，这个池子就减2分。这样的话，就形成了一个不断累积的过程，也可以把它理解为品牌资产的沉淀。

　　第一层，创新的品牌。先声明一下，我们探讨的范畴是新品牌冷启动。我们洞察到，如果把时间线拉长，发现很多品牌的崛起依靠的是当时的渠道流量红利。

　　一个企业的成功一定是多因素的，成功要素中也有不同的权重比，而流量红利占了很高的比例，特别是价格偏中低的品类。虽然流量是一个品牌快速崛起的重要因素，是实际上品牌的背后一定是产品力。

　　如果在10年前来看的话，它就是当时的一个典型的新品牌崛起路径。它的第一步是快速形成品类，用洗衣液品类替代存在多年的洗衣粉品类。

　　今天我们看到的新品牌都是原来一些老品类的创新所带来的机会。品类创新有一个小方：全球视野。

　　从全球来看，有很多品类其实在国际上已经形成了一定的规模，也就是已经被验证了，但这个品类在中国还是全新的东西，这样的品类创新，往往也有机会点。

　　第二，找到产品的基本品类后，我们还要选品，除了对标竞品以外还有一套逻辑：通过数据了解不同竞争对手的销售情况、流量打法。

　　今天我们做新品牌，跟以前创业做老品牌不同的点在于，我们要更精准的选品，甚至分析出价格带、目标人群。

　　这两年快速崛起的抖音、快手，它们是新的流量红利平台，但平台的打法不太一样。这时，品牌商要非常敏感地抓住新的流量红利里面的一些具体打法，适应它的打法，不断摸索。

　　我们去年研究的一些打法，很有可能到今天就不适用了。所以我们看到今天做品牌的公司，它在运营上的难度越来越高。

　　比如我们看10年前一个典型的品牌公司，一个销售总监加上几个大区经理就完成了销售体系的搭建。但是，今天很难，因为你要面对每一个流量平台，构建不同的能力，学习不同的玩法。这个时候，对品牌公司的组织的挑战其实非常大。

　　在做新品牌的时候，我们往往会犯一种错误：分散投入。我认为，这个时候千万不要分散自己的兵力，特别是资源少的时候，更要集中资源投入到爆款的落实中。

　　从0~1这个阶段，如果收入端是1~5亿规模，这时往往需要创始是一个很好的产品经理，然后加上有一些懂运营的人把流量运营起来。

　　但是从5亿规模往10亿规模走的过程中，会碰到一个问题：你要越来越体系化、组织化，往往在5亿收入的时候第一个流量平台能够给你的红利快要到天花板了，也就是说不容易突破了。

　　这个时候，我们就需要构建第二层的能力——多平台的扩展能力，也就是开始考虑平台如何运营，有没有新的流量红利，甚至考虑在线下铺设网点。

　　所以，我们看到一个品牌企业的成长路径往往是一种阶梯的方式，某一个阶段突然爆发起来，但是走到某一个地方就会放缓，不太容易成长，因为容易干的事儿都干了，剩下的都是需要不断突破和延展运营能力。

　　在第二个阶段（10亿规模）的时候，老板要从产品经理逐步进化成组织领袖，因为这时考验的是公司的系统化运营能力。

　　从10亿规模往30亿规模走，或者往更高的天花板突破的时候，基本上进入了第三阶段，从一个区域市场走到全国市场，从单一品牌做到品牌矩阵。

　　这个时候，往往需要迭代的能力跟前两者又不一样，公司开始需要做组织文化的建设，组建团队、事业部。

　　这个时候，老板的能力要求已经从运营能力提升到了文化输出，这样才能够帮助大家一起成就一个更大的企业。

　　我们看到一个品牌企业成长的路径其实是多元因素的，而且不同的阶段所对应的运营能力都是不同的。每一个阶段都会碰到每一个阶段的难点，如何突破壁垒需要我们去深入思考，也需要去思考如何构建这种能力的核心。

　　现在有大量的新玩家都挤到品类创新中，其实这个在国际上也是有很多的案例。比如，国际在前几年就提出了B2C，背景是什么呢？

　　我们会看到，过去的品牌产品到消费者手中，要通过很多步骤：品牌商-经销商-分销商-二级代理商-超市-消费者。整个链路非常长。

　　今天非常发达的社群化的互联网的涌现，使得消费者获取信息的方式更多是通过社交。所以，这里就出现了相对低成本做营销、做信息传递的可能性。

　　然后，整个社会的基础设施、物流、支付也成熟到一定阶段以后，就使得一些新的品牌商能够通过社交网络快速链接到目标人群，快速构建用户的消费信任。

　　我经常看到一个说法：今天的很多品类都值得用新品牌重新去做一遍。当然，这里面就是品类定生死，你的生意能做多大，是由你的品类决定的。

　　所以，品类的选择逻辑是我们非常重要的原点，这门生意的大小是由你选的这条路决定的，而今天的新品牌恰恰可以通过数据、通过更多的研究，能够提前预判很多未来的成长路径。

　　实际上，品牌能成长到一定规模，往往都是全渠道的。所以，我们需要构建线上线下的能力，但是起势的时候可以先从线上开始，因为现在电商多平台的运营效率比较高，容易做。新品牌起步的时候，都是通过电商流量红利快速对接品类崛起这样的一个逻辑。

　　今天，我们有很多的新新人类(泛指“新潮”、“年轻”、“不同于旧时代的人们”)，这些人对新的品类的接受度非常高。

　　运营流量能力很容易构建，但是反过来看，做出非常柔性化的制造、高水平的工厂其实是非常难的。高水平的工厂、优质制造供应链非常有投资价值。

　　新的流量玩法的生命期一般只有2~3年，所以，我们需要不断去了解可能存在流量红利的机会点，这就需要不断地去追踪、了解市场，而且快速打磨出有效的运营打法。

　　所以，线上线下并不是矛盾，我们看到新品牌成长里，线下往往也是获得消费者触达、增加消费者认知非常重要的一个阵地。综合来说，我们会看到更多的市场机会和创业机会。

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