很多企业都会将客户为中心作为最核心的价值观，但是这个“以客户为中心”，不应仅仅体现在对客户的敬畏，服务好客户，还有在战略上以客户为中心，通过战略落地建立以客户为中心的组织、业务流程，形成深层的企业内部文化。在战略上要以客户为中心，是因为只有深刻的理解市场和理解客户，才能理解市场和客户给予我们的机会，机会是整个战略管理的第一个核心中轴。

　　如果说有战略洞察去把握未来的战略机会点，可能英特尔、微软、 Facebook 或者亚马逊等，做的比华为还好。但是以目标为导向，体现的是最终的执行力，华为比大多数公司做的都优秀，其反映的最主要一个指标就是人均效率。

　　2011 年华为销售额 2000 亿人民币，员工总数 15.5 万，人均销售额 140 万人民币；

　　2019 年华为的销售额过 8500 亿人民币，员工总数19 万，人均销售额超过了 400 万人民币；

　　目标是整个战略的另外一个核心中轴，其执行包含三个环节：目标的制定、目标的分解、目标的实现路径。整个华为的年度战略规划几乎都是围绕着目标而展开，目标是我们战略管理的第二个核心动作。

　　华为曾经在 2006 年展开一个非常大范围的讨论，讨论管理的本质是什么？为什么要做管理？最后由小徐总组织大家总结出来一句话：

　　什么叫流程？流程就是指一直成功的端到端的业务经验，在其他组织得以复制的方法。为了让价值创造能够快速复制，我们希望价值创造流程永远都不会改变。但很可惜有两件事情会驱动这个价值。

　　第一是领导价值，价值是在战略的时候定义的。战略上有一个非常重要的概念叫客户选择，你的客户是你选择出来的，那你选择了客户，你就选择了哪一类的客户是为你创造价值的，或者说你是为哪一类的客户创造价值，从而获得自己的价值。

　　第二是界定绩效目标。我们所谓的绩效是基于战略解码来形成的，所以战略要为绩效考核提供输入，这样的绩效考核才能成为战略达成的助力。

　　战略管理是指公司确定愿景与使命，通过外部战略洞察和自身的分析，确定战略机会点和战略目标，并制定战略规划以决策资源配置落实，并管理监控战略目标达成的一个动态的管理过程。

　　战略管理它不是静态的，而是一个循环的周而复始的动态管理过程。它是根据外部的环境的变化、内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息重复进行的。新一轮战略管理的过程是一个不间断的管理。

　　其中战略洞察是以战略洞察的理解，从而输出未来的战略机会点，所以战略的洞察的核心目的是要分析并找出未来我们有哪些战略机会点，核心的逻辑叫做选择未来的战略机会点。

　　以战略机会点为输入，再进入到中长期战略规划，也就是我们这些机会点对应什么打法。那我们要制定未来三年的战略里程碑，以及策略等内容，这是中长期战略规划。

　　年度业务计划的核心输入是中长期战略规划里面确定的目标，包括了业绩目标以及非业绩目标，业绩目标，比如说销售额利润，非业绩目标，比如说渠道的覆盖、成本的下降、大客户的突破、品牌的建设等。以这些目标为输入，年度业务计划就讲清楚这些目标在未来一年内如何分解，如何得以落地。

　　前面的战略洞察中长战略规划，年度业务计划能够保证输出一份优秀的战略规划，但它并不能保证这个战略规划能得以有效的落地和执行，所以战略解码这时候就出现了。战略解码是基于中长期战略规划、年度业绩计划做战略分解，将战略逐层分解到各个组织的目标，设定各个组织的组织 KPI 和重点工作，保证各个组织的绩效管理和激励管理和这些战略的目标以及目标分解是强相关的，从而保证这些战略的落地和执行。

　　华为的战略管理分成两个阶段，一个阶段是从 2002 年，2003年到 2010 年，后面一阶段是 201 年到现在我在给我中国的企业分享的过程中一直强调一个概念叫重组织，轻流程。

　　2010 年之前，华为的战略管理是轻量级的流程，包含战略洞察、战略制定、战略展开、战略执行和监控四个主要内容。

　　什么叫战略控制点呢？我把定义成叫做它不太容易被构建，同时也不太容易被模仿和超越的，比如最典型的品牌，比如说专利组合，比如说价值链的控制，比如说标准，当然也包括一些渠道的控制等等。

　　五看三定以后，以第一年的目标为输入，我们叫战略展开，也就是年度业务计划BP，BP的内容主要是以下五个方面：

　　这是个典型的重量级流程。好从每年的 4 月份开始，到来年的 3 月份结束，它需要强大的组织能力得以支撑才可以。

　　4 月份到 10 月份就是典型的中长期战略规划，它包括了战略洞察，有战略洞察输出战略指引，明确未来的战略机会点，然后做业务设计，确定三定战略里程碑，然后做些评审等等之类的。

　　第二大块就是年度业务计划，就包括了机会点到订货市场目标就是我们讲的目标。目标分解包括了策略行动计划、年度重点工作、财务预算、人力预算、组织 KPI 高管的 PPC 等等。

　　第三个部分就战略解码。当然战略解码既包括了 SB 的战略解码，也包括了 BP 的战略解码，保证了战略能够和各个组织的组织 KPI 和重点工作以及他们的主管们的个人考试比较强相关，保证战略的执行和落地。

　　最后一个部分就是战略执行的监控，包括了你要落地重点工作、你要落地组织KPI 、你要落地战略专题等等内容。

　　我们看行业主要看什么内容，我们主要看行业里面的一个的变化。那行业里面什么变化或者行业的一个趋势什么变化我们叫价值流动，它价值发生流动了，价值发生变化了。那这个部分是我们最需要去看的，因为通过这个价值变化可能就能够发现有哪些机会来。我举些例子，比如说最典型的价值转移驱动的一些因素叫什么叫做客户的采购偏好的偏化，你可以说客户购买动机的一个变化。

　　然后举个例子，比如说厨房家电，十年前我的妈妈要做这个肉丸子，我跟我妈妈讲说，我们花 1000 多块钱买一个料理机就能做肉丸子，他肯定舍不得他自己剁这个肉丸子。好到今天这个资产 85 后 90 后成为厨房的主人。如果你告诉他，花 1000 多块钱买一个料理机能做肉丸子，他瞬间就买了，因为很可能他一年到头就做不到一两次肉丸子。因为他核心需求并不是要做肉丸子。他核心的诉求是想向他的小朋友证明他有做肉丸子的能力，只要她用一个料理机做出来肉丸子，让她的小朋友认为他的妈妈很厉害，他就非常开心了。

　　所以这个时候的采购偏好发生变化。以前的像我们的父母亲买厨房家电更多追求的是功能性。那现在的经济条件变好了，那购买厨房家电很多时候都有某种其他的动因。

　　大家都知道欧洲区域 2025 年会退出燃油车的销售，中国 2030 年会退出燃油车的销售，这样的巨大的政策推动就带领了过去几年新能源汽车的蓬勃发展。

　　当然新能源汽车对应的电子元器件就带来很大的发展。比如说新能源汽车里面的传感器，无人驾驶里面 ADS 里面对应的这些摄像头比如说还有一些新人汽车里面的平面变压器等等，都会带来大量的机会。所以政府政策的变化显然也是会驱动价值转移趋势。

　　什么叫识别利源区和发现利源区域呢？任何一个产业链之所以存在这个产业链，一定是有某些部分是盈利的，当有某些部分盈利多，有部分盈利比较少。那我们在识别机会的时候要找到这个利润区所在的地方是什么？比如说以美国 2000 年的汽车为例，把整个汽车的产业链打开，包括了零部件的生产和制造，整车的生产和制造，整车的销售。整车的销售里面可能有包括了保险、、金融的环节。车销售给消费者之后，就进入到二手市场，会有做保养、做维修，甚至做二手的交易等等，一直到汽车的报废。

　　整个产业链在 2000 年，产业链大部分的环节都不怎么挣钱，特别是整车的生产制造和整车的销售利润很低。但是有两个环节非常的赚钱，一个环节就是金融板块就是汽车和保险业务。还有另外一个就是二手汽车的保养和维修业务，所以这两个部分是明显的利润区，于是 4S 店里面都把这两个业务变成自己的业务，包括了金融板块，包括了汽车的维修和保养，所以你再看到一个再高大上的 4S 店，它都有脏兮兮的一个维修店，因为维修才挣钱。

　　我们所有做营销的人都希望把我们的产品和服务销售给我们的客户，对不对？那你有没有想过客户购买我们产品服务的过程？客户购买我们产品服务的过程能够有效的帮助我们发现未来有哪些机会。

　　比如说 OPPO 手机在中国三四线城市的这个市场交易地图。假设我是在 2015 年，我是在中国的四线城市，我想购买一台手机。好吧。第一个概念，我要去哪里买？那我想一想我要去 shopping mall 买。太贵，所以我去一个。手机一条街里面有很多家店，我的选择很多，而且那里的租金比较便宜。好我进入第一家店，那个售货员很热情，他就告诉我， OPPO 手机好，告诉我这个好那个好，但我不太相信他，可能我就换一家店。我可能走到第五家店，这个店员还是告诉我 OPPO 手机好，那我可能货比三家，我走的第八家店，这个售货员还是告诉我 OPPO 手机好，我看了这么多年的电视，我就知道 OPPO 手机的品牌蛮好的，很高兴的就把这个 OPPO 手机买回家了。我可以告诉你，这三家店同一个老板都是在 OPPO 和 vivo 的支持下开了这个手机条件。更重要的是这个消费者购买了这个手机之后，他可能用了一年半，两年他又买了一台 OPPO 手机。

　　第一个环节其实是广告，所以你会看见 OPPO vivo 它的广告永不歇息。因为对一个四线居民来讲，看电视是非常重要的娱乐活动。它通过第一个环节在消费者的脑袋里面就留下来。OPPO vivo 是很不错的一个品牌。我曾经问过我比较乡下的亲戚，他们一直都认为是 OPPO 手机号。那当然这句话是蛮多年前了。所以广告的第一个环节让消费者在心智里面留下来一个很重要的一个概念，就是 OPPO 这个品牌不错的。

　　第三个环节就是消费者购买手机一个决策环节，就是这个售货员或者导购员，导购员会严重影响一个四线居民购买手机的决策。

　　再下面一个环节就是为什么这一批渠道会愿意在一起？因为这一批渠道原来就可能是 OPPO vivo 的员工，他们回到老家之后成了这个 OPPO view 的渠道，在 OPPO vivo 的支持下，他们就构建了这个手机一条街。

　　再往下为什么消费者使用了 OPPO 手机之后，过了一年半又买了台 OPPO 手机，因为 OPPO 手机的质量真的很好，所以就带来了 OPPO 手机继续的复购。

　　看起来这整个的环节 OPPO 都设计好了，消费者购买的每个环节。其实你可以理解说 OPPO 在每一个消费者决策的这个市场交易地图里面都很好的服务。好了，消费者好，甚至很多人都会认为 OPPO 的手机还是性价比很高的。好，这就是 OPPO 的市场交易地图以及 OPPO 的营销过程。

　　如果大家能够把我们的核心客户，或者我们期望做的目标客户的市场交易地图画出来，就可能会发现蛮多的机会点。

　　看客户也能够帮助我们有效的理解未来的市场机会。看客户有多种方，包括典型客户需求、典型的客户购买行为分析、典型的客户系统的经济学。今天重点跟大家理解一下怎么通过理解客户的需求，发现未来有哪些机会。

　　第一个层次的需求， IBM 当时定义的英文叫 requirements ，中文翻译成明显的功能性能的要求。

　　我举个例子，比如说有个小朋友跟她的妈妈讲说妈妈我饿了，我要吃一个汉堡。那妈妈在附近找了一下子，发现附近没有汉堡店，他就带他去买了一个披萨，小朋友也很高兴地吃下去了。小朋友想要吃一个汉堡，这个需求就叫 requirements 但实际上这个小朋友真正的忘词并不是汉堡，他真正的望子是他饿了想吃好吃的，所以披萨也能满足这个忘词，也能满足这个潜在的需求。披萨也是能够在饿的时候一个好吃的食物。所以我们在需求管理里面有个经典的定义叫做客户告诉你他想要的并不是他想要的。比如说这个小朋友他想要吃汉堡，其实他最后要了一个披萨也 OK 的。所以我们在理解客户需求的时候，客户告诉你 requirements 的时候，你一定要理解客户背后的那个潜在需求的那个wants是什么，理解客户的望词很有可能就会帮我们发现未来的战略机会。第三个叫pains。比如说一个商业的管理者，他是中午他都恨不得他不要饿了，因为他有很多的事情要忙，可能下午一点钟要开会，但是他这个时候饿了，他不得不去解决饿了这个问题，所以这个时候就叫痛点。当然对应这样的痛点，你可能就可以提供它一个外卖。外卖它核心就要是安全的、方便的、快速的。那肯德基或者必胜客这种可能就满足他的诉求，那一个火锅可能就不合适。

　　通过前面的这些五看，我们就能够发现未来的有哪些机会，确定了未来的机会之后，我们还要进行机会点的选择，并不是所有的机会点都是我们需要机会点，所以我们通过选择机会点聚焦机会点，你要通过结构化的以及数字化的方式呈现这些机会点，将这些机会点做优先级的排序，从而选择出来我们有哪些目标的机会点目标的机会点。

　　那典型的方就是我们的SPAN矩阵图，通过市场吸引力以及公司的竞争地位去做一些选择。那当然我们会选择市场经营也比较高，然后公司的竞争地位也比较高的一些机会点。

　　比如立邦，立邦是提供油漆的。但现在中国的一线城市房子很贵，比如说房子都 10 万块钱 1 平米，一套房子就 1000 多万甚至 2000 万。但实际这个房子已经有些年份了，可能是 10 年甚至 15 年了。所以凡是的二次的装修就成为一个很重要机会点一般就刷新服务。所以中国的超过 10 万块钱 1 平米的楼盘的重新装修就是个很好的机会点。它有很好的市场信念，未来的三到五年这个增长是很好的。现在毛利也不错，整个市场的规模也很大。那同时立班在这里面的竞争优势也很强大。因为过去的三五年他们一直在这里面做布局，做服务，所以这就成为一个很好的机会点。

　　所以要筛选机会点，通过选择排序之后，我们最终要聚焦机会点。所以整个战略机会点输出之后，我们需要进一步的聚焦。聚焦的逻辑就是我可能有 15 个机会点，最终可能只选了其中的 3 到 5 个机会点，这叫聚焦。