俗话说，主帅无能，累死三军。这句话放在在今天的企业中也适用。那领导者应该如何提升自己的领导力呢？晨兴资本董事总经理刘芹分享了他对这个问题的看法。

　　首先，刘芹分享了自己对领导力的理解。他认为，领导力简单说就是两件事——“断物”和“识人”。这里的“断物”说的是“战略思考”，“识人”指的是“执行能力”。

　　洞察力的意思是说，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。每个公司的战略各有不同。比如，“京东的核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。假如一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证质量，而且能快速送货上门，帮用户把空调安装好。其他第三方的物流服务，可能就没有这么好的用户体验。但小米这样的公司，就需要另一种打法，它的业务复杂性很高，需要有很全面的能力，必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等”。所以刘芹认为，企业的战略好不好，其实取决于领导者的洞察力如何。

　　再就是决断力。作为一个公司的创始人，你要带领团队前进，要给他们发工资，今天做什么，不做什么，你要有很好的判断。尤其是当公司业务不顺利，或者公司面临非常看不清的情况，创始人更是要做出正确的决断。

　　传教士的意思是说，创始人要有很强的价值观输出能力。这是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。

　　杀手指的是以身作则的品质， “一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗”。比如，马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。马云甚至会自己开玩笑说，出了事肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣也给出过同样的答案，他说“阿里的业务有一个特点，每三五年就会有一个COO（首席运营官）被干掉。因为战略不会错，错的都是执行”。 所以阿里厉害的地方就在于，他们有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。

　　其次，在战略和执行这两个问题上，刘芹指出了很多创业公司容易犯的两个错误：战略问题被执行化、执行问题被战略化。

　　战略问题被执行化的意思是说，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。执行问题被战略化的意思是说，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。刘芹认为避免这两个错误的方法很简单，就是认真、诚实地面对问题。如果是战略问题，就认真地讨论战略。如果是执行问题，可以换人，但是不要把两个问题混为一谈。

　　第三，领导者在战略问题上，要少做加法，多做减法。刘芹说，战略上做加法其实是一种麻痹。有很多领导者都把自己的工作计划安排得很满，让自己看起来很忙，其实这是他们在回避战略问题。而领导者真正要做的是减法，要能够从10件事里面去选择最重要的一件事来做。“一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下”。

　　而且刘芹认为，小公司不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。具体怎么做呢？一是找尽可能少的人。如果连战略都没验证清楚，就用大公司的视角来培养人，会浪费很多管理精力。二是找战略对口的人。创业公司要先聚焦业务，想清楚战略是什么，之后再去找和战略对口的人才，这样做事效率比较高。三是找能力最强的人。刘芹说，有的创业者认为，说服一个有能力的人为自己工作很难，所以他们就去找自己信任的人，这其实是对执行力的稀释。一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人，这其实也是一种做减法的思维。四是找能够自我驱动的人，这个人是“自己要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务”。刘芹认为，“小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才”。

　　在做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知，要让自己变得越来越客观。如果是战略上的错误，不要把问题归结于执行。“很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度”。返回搜狐，查看更多